Een probleem van 'deze' tijd lijkt dat we alles willen, maar er ons maar moeilijk toe kunnen zetten om de verantwoordelijkheid en het 'lijden' wat daarbij hoort te willen dragen. We spelen graag de hoofdrol in onze eigen film, zonder de realiteit te willen voelen. Zonder doel worden zingevingvraagstukken psychologisch een 'issue'.

Met name veel vrouwenbladen verschijnen de laatste jaren met artikelen over 'zoek jezelf' en 'zingeving'  en we zijn zelfs bereid om ervoor naar India te kleppen om in de (wederom) beschermde wereld van een goeroe onszelf te vinden (terwijl buiten de muren van dat paradijs half india verrekt van de armoede). Volgens mij speelt 'jong zijn en jong blijven' ons aardig parten in West Europa. Graag willen we als 30-er ons voelen als begin 20..

Julius Caesar was 17 toen hij in de senaat kwam, Jezus was 33 toen hij werd gekruisigd, Alexander de grote 32 toen hij stierf, Marie-Antoinette 16 toen zij de troon besteeg in Frankrijk, Napoleon 30 toen hij als eerste Consul regeerde over Frankrijk.

In de corporate mannenwereld is het al niet veel beter:  Tot je 32e moet je nog veel leren en voor je 40e moet je het gemaakt hebben, want anders is het te laat. Een ‘window’ van 7 jaar op een mogelijk beroepsleven van 40 jaar of langer... Wat een verspilling van potentieel.. We 'spelen' tot vervelens toe... en we durven de échte wereld klaarblijkelijk niet aan.

Het is net als in '' the matrix' : Red pill or Blue pill.. “Take the red pill and see how deep the rabbit hole goes.. Take the blue pill: The story ends, you wake up in your bed and you believe whatever you want to believe."

Richard Koopman is 'een idealist, met een pragmatische grondslag'. Richard wil zijn idealen echt vormgeven, laten zien dat dingen echt anders kunnen: werken, maar ook de manier van werken. Richard is ook een estheticus (vormgeving, schoonheid!), 'daar werk ik mee'. Richard kijkt naar de fysieke uitingen van bedrijven en naar de beleving ván die bedrijven. Richard gebruikt graag plaatjes, denkt in plaatjes (´ik kan het niet helpen´) en dat blijkt ook uit zijn presentaties. En uit dit interview, Richard gebruikt graag beeldspraak.

Ik spreek Richard op een terrasje op de markt in Den Bosch. Het is prachtig weer. We praten over filosofie, zingeving, bedrijven. Over onderliggende waarden.



Je gaat spreken op de IKKI borrel, over authenticiteit. Wat is dat nou, authenticiteit?
“Het woord Authenticiteit vind ik al niet authentiek.  Kan wat mij betreft nu al op de schroothoop van miskende en misbruikte begrippen. Laten we praten over echtheid. In de jaren ´80 / '90 werkte ik bij Laura Ashley. Een zieltogend merk dat probeerde te overleven in een wereld met breedgeschouderde vrouwen en huizen ingericht met marmer, staal en leer. Absoluut de weg kwijt en geen vertrouwen in haar kunnen. Ik vond een manier om de beleving 'Laura Ashley' te herontdekken door het te associëren met gezichten, tuinen en landschappen: Wat is wel Laura Ashley en wat niet. We ontdekten toen: we zijn er niet voor de grote massa, we zijn een niche'. De kracht hiervan moet duidelijk zijn: we spraken een specifieke doelgroep aan. En voor hen waren we ook echt interessant en het gaf intern een enorme mentale boost. We hadden weer zelfvertrouwen”

“Je vraagt jezelf af: 'waar zit de oorsprong van het bedrijf?', 'Hoe ga je deze organisatie zin geven?'. Als iets echt iets over je bedrijf zegt, dan krijg je zo'n kippenvel moment: ja, dat zijn we! Dat doen we! Dan praat je niet over begrippen als integriteit, maar over de kern van wat het bedrijf IS. De begrippen die je daar aanhangt, die komen later wel.”

“Zo zijn er nog steeds ontzettend veel bedrijven die dapper roepen: 'wij hebben een no nonsens mentaliteit'. Onvoorstelbaar. Ze geloven werkelijk dat dit werkt! Geef mij maar veel nonsens! Want in nonsens schuilen vaak de beste ideeën en het is de bron van alle innovatie! Over kapitaalvernietiging gesproken! In een no nonsens cultuur praten mensen elkaar na en durven we niet te zeggen wat we voelen en zeker niet als we voelen dat ´het´ niet klopt en we ´het´ niet met cijfers kunnen onderbouwen. Welkom in de Matrix!

Je hebt een bedrijf – Zynn [ http://www.zynn.nl/ ]– waarom ben je gaan ondernemen?
Centraal voor mij staat zingeving. Er zit een verband tussen zingeving en authenticiteit. Al sinds ik ben gaan werken brandt er een vuurtje in mij. Heb vaak geprobeerd het te doven, maar dat lukt gelukkig niet. We verschuilen ons achter getallen en modellen en durven de echte dialoog niet met elkaar aan – we zijn het verleerd. Zingeving, je goed voelen en succesvol ondernemen ligt heel dicht tegen elkaar aan. Wat dat betreft heb ik geloof ik wel een missie. Het kan zoveel mooier, leuker en vooral beter in organisaties. En ik ben een zeer gelukkig mens, dat ik bewust kies voor de dingen waar ik in geloof, waar ik goed in ben en die echt een verschil kunnen maken. En wil je niet met mij werken omdat je wat ik je vertel niet prettig vindt en omdat je eigenlijk het verschil niet durft te maken? Ook best. Life is too short to drink bad wine…

Dat las ik in je IKKI profiel: een paar maanden 'genieten van het leven'?
“Ik had geparticipeerd in een bedrijf en na de verkoop heb ik een aantal maanden helemaal niets gedaan. Nou ja niets wat met ‘werk ‘ te maken heeft.  “ En toen kwam ik terug van een vakantie naar Amerika met de kinderen. En toen dacht ik: nu is het mooi geweest. Ik zag mezelf ’s ochtends weer naar de brievenbus sjokken met mijn flipflops en boxershort. De verveling sloeg in één keer toe. Zinloos! Daarom heb ik Zynn opgericht en binnenkort ‘biechtenophetwerk.com’. Plotseling ben je dan ook nog internetondernemer.  Ik doe geen directe acquisitie. Ik blog regelmatig, dat begon via jou op Expand. Verder kan ik het niet laten met regelmaat brieven te schrijven aan de Volkskrant. Er zijn zoveel dingen waar ik me over verwonder, verbaas of me écht zorgen over kan maken. Met name hier in Nederland. Over het gebrek aan ‘begeisterung’, ideeën, leiderschap en eigen verantwoordelijkheid.

Wie zijn je helden?
“Napoleon! Dat is waarschijnlijk getriggerd door mijn betovergrootvader, een van de weinige overlevenden terugkwam van Napoleons rampzalige campagne naar Rusland in 1812. Napoleon was de eerste in Europa die geloofde dat ook gewone burgers recht hadden op vrijheid. Hij doorbrak het Europese kastensysteem. “Het grootste deel van de bevolking in West-Europa was lijfeigene. Wij waren slaven!” Daarom ontstonden er nieuwe waarden, daarom kon Europa veranderen. Tot op de dag van vandaag. En ook daarom kreeg Napoleon Europa op de been. Hij maakte mensen deel van iets dat groter was dan zijzelf en te groeien op grond van kwaliteiten in plaats van afkomst”

Kun je een gouden moment uit je loopbaan noemen?
“Dat ik vanwege principes die ik er op nahield ontslag nam bij een voormalige werkgever. Ik kon me niet verenigen met het ethisch handelen van collega´s. Ik wilde geen geld verdienen over de rug van het bedrijf. Dat was echt een glorie moment. Dat is waar ik voor sta.”

“En dat is ook waar mentale vragen beginnen. Wat zijn je waarden?  Ik werk graag volgens het uitgangspunt 'Als je niet weet hoe je moet delen, kun je ook niet vermenigvuldigen'. Dat principe pas ik overal toe.”

“Zo gaf ik eens een training aan een groep managers. Ik liet ze tijdens de lunch de straat op gaan met de opdracht dat ze een lunch voor een vreemde moesten betalen. Veel managers vonden dat moeilijk, sommigen maakten heftig bezwaar 'wat ik nu moet doen is zo fundamenteel anders dan wat ik normaal doe. Ik ga mezelf echt niet veranderen” Toen heb ik gezegd: Goh, dat is raar. Want jij bent het die de hele dag loopt te roepen naar je werknemers dat ze moeten veranderen en je vooral ‘flexibiliteit’ verwacht.” Door een spiegel voor te houden kom je tot zelfinzicht. ”


Richard en ik eindigen in een dialoog over wat echtheid is voor bedrijven. Hoe bedrijven zouden moeten handelen. Over dat het lekker weer is en of we nog een kop thee nemen.

Richard is spreker op de IKKI borrel, 4 juni aanstaande, in Utrecht! Lees meer!

Richard is ondernemer, kijk eens op zijn website: Zynn.nl

Dit artikel verscheen eerder op IKKI.nl

In de eerste vier artikelen in deze serie gaf ik de huidige situatie weer en noemde ik de vereisten voor effectief leiderschap op het gebied van waarden, normen en motivatie, duurzaamheid en investeringen. In dit artikel doe ik hetzelfde met het thema communicatie.

Communicatie:

01. Alle communicatie begint met luisteren naar je zelf en de ander. Hoe meer men in harmonie is met zich Zelf des te meer leeft en werkt men in harmonie met de omgeving. Men heeft daar dan een positieve uitwerking op.

02. Maak voor en samen met klanten en leveranciers een realistisch, geloofwaardig en daardoor inspirerend en stimulerend plan. Zeker als zij last hebben van een crisis.

03. Zorg ervoor dat de communicatie tussen de directie, management en medewerkers goed verloopt. Het management dient dicht bij en in de praktijk te staan. Zorg ervoor dat over en weer signalen optimaal worden doorgegeven. Dit waarborgt effectief veranderen en reorganiseren.

04. Zorg in deze tijd van globalisering aan een herkenbaar gezicht, een aanspreekpunt. Volsta niet met het schetsen van de ideale situatie en het aangeven van de oplossing.

05. Concretiseer en zorg dat men instemt met je plannen en je invloed respecteert. Benut vanuit een en-en-filosofie integraal de voordelen van op grotere schaal opereren en kleinschalige organisaties. De informatie-uitwisseling wordt daardoor effectiever en efficiënter.

De eerste stap begint dus bij jezelf. De eerste actie is het verwoorden van je persoonlijke visie, missie en doelstellingen in leven, wonen en werken. Die bepalen namelijk hoe je in het leven staat en hoe je in je werk staat en daarnaar kijkt. De tweede actie is het verwoorden van de visie, missie en doelstellingen van de organisatie en vervolgens van de strategie. De derde actie is hierover een dialoog aan gaan met collegae. Een externe coach is zeer zinvol bij deze stappen. Scheelt veel tijd en veel geld, omdat de vervolgstappen daardoor optimaal verlopen.
Maar wacht nog even, zet eerst je tweede stap:

Lees nu eerst deel 1 uit deze serie nog eens over en beantwoord de daarin gestelde vragen. Maak vervolgens een actie- en aandachtspuntenlijst voor jezelf van het tweede artikel en bepaal je doelstellingen ten aanzien van de zes kwaliteitsniveaus van leven. Zie het daar genoemde onder 05 en 07. Maak daarna eenzelfde lijst naar aanleiding van het derde artikel. Verwoord dan jouw visie op duurzaamheid en scherp je visie, missie en doelstellingen op basis daarvan nog eens aan. Je eerste investering is het tijd vrijmaken voor het bovengenoemde. De verdere uitwerking van het vierde artikel komt pas later. Het is een checklist die je straks weer ter hand neemt. Voer nu echter wel de actie uit die daar onder 11 staat genoemd. Dat is je derde stap: Bel mij voor een afspraak. Telefoon: 055 5 22 39 26 / mobiel: 0653 31 31 47. We gaan dan aan de slag met hetgeen je op basis van de hiervoor genoemde twee acties hebt verwoord, zodat je goed beslagen ten ijs gaat als je de derde actie uitvoert.

In het zesde artikel ga ik in op hoe we kunnen komen tot individueel en collectief vertrouwen, authenticiteit en integriteit.

Ik stuitte laatst op Internet op een discussie over het nut van assessment. Termen die daarbij gebruikt werden, waren: regels, procedures, meetbaarheid, objectiviteit. Ik vroeg me subiet af: Hebben we het hier over mensen?
 
Om met objectiviteit te beginnen: beoordelen van anderen is altijd subjectief. Gewoon omdat we mensen zijn en geen machines. We kijken en horen allemaal via onze eigen bril, en naar ik hoop voelen we daarbij ook! Meten is weten: ja, dat geldt misschien als je je auto naar de garage brengt. Hoewel: wellicht valt onderweg van de garage naar huis wel je uitlaat onder je auto vandaan. Want ook hierbij geldt: het is mensenwerk ondanks alle objectieve meetapparatuur.

Menselijke maat
Wat ik miste in de discussie, was de menselijke maat. Ging het over harde competenties (vakinhoudelijke kennis, ervaring) of zachte competenties. Dat zijn persoonseigenschappen, zoals gevoel voor de omgang met anderen en maatschappelijk bewustzijn. Marijke Lingsma beschrijft vijf veelvoorkomende competenties: ondernemerschap, klantgerichtheid, resultaatverantwoordelijkheid, samenwerking en relationele sensitiviteit.  Bij bijvoorbeeld klantgerichtheid, richt ze zich daarbij op: inlevingsvermogen: laat zien vanuit de klant zijn perspectief te denken en te handelen. Onderzoekt behoeften en wensen.

Geen garantie
Maar ook al heeft iemand  de competentie helemaal te pakken, er kan toch een mis-match zijn.  Omdat de organisatie niet bij iemand’s behoeften past, omdat zijn kwaliteiten niet echt gezien en gewaardeerd worden, omdat……, vul maar in. Assessments lijken in deze discussie in mijn ogen een soort van excuus-Truus. Het staat op papier, dus het is waar. Dus het is een goede kandidaat, of het is niet een goede kandidaat. Lekker zwart-wit, maar als ik om me heen kijk zie ik alle kleuren van de regenboog.

Boerenverstand
En waar was de aandacht voor specifieke kwaliteiten en vaardigheden van personen gebleven? Mensen giet je niet in regels, procedures, meetbaarheid en objectiviteit.

Assessments? Prima, realiseer je echter  wel dat we verschillende kwaliteiten en vaardigheden hebben. Dat wat voor de één passend is vanuit dat perspectief, hoeft dat voor een ander dat absoluut niet zo te zijn. Dus een (duur) assessment zal hetzelfde uitwijzen als ons ‘boerenverstand’. En als je worstelt met het feit of iemand nou echt een doener is of juist een denker,  of  iemand qua persoon past binnen je organisatie, dan weet ik een goedkoper alternatief: De Birkmanmethode voor selfassessment. Voor 250 euro heb je een uitgebreid persoonlijk rapport, voor zo’n 500 euro meer heeft de invuller inzicht in zijn of haar kwaliteiten, behoeften, gedrag en wanneer er stress optreedt. Heel verhelderend en een mooie basis voor STAR, coaching en functioneringsgesprekken. En het biedt ook nog eens een mooie basis voor zelfontwikkeling.

Hoe ik dat weet? Ik zie het, ik hoor het en ik voel het bij mijn coachees.

De discussie nalezen? Klik hier.

In het eerste artikel in deze serie gaf ik in het kort de huidige situatie weer en in het tweede artikel noemde ik de vereisten voor effectief leiderschap op het gebied van waarden, normen en motivatie. In het derde artikel behandelde ik het onderwerp “duurzaamheid”. In dit artikel doe ik hetzelfde ten aanzien van de benodigde investeringen.

Investeringen:

01. Zorg voor goed risicobeheer.
02. Bepaal je uitgavenpatroon geheel opnieuw, alsof je opnieuw begint. Ban elke verspilling uit. Wordt zuinig ten dienste van de lange termijn, niet ten dienste van de korte termijn. Voer verbeteringen door, die op termijn tot besparingen leiden.
03. Snijd alleen in kosten die de lange termijn doelstellingen niet schaden.
04. Investeer effectiever en meer tijd in de in- en externe communicatie.
05. Investeer in personeel d.m.v. training en opleiding. Genereren van meer omzet van een paar procenten levert meer op dan een kostenbesparing op trainingen.
06. Investeer in ontwikkeling en ontplooiing, effectiviteit en efficiency.
07. Bepaal van elke investering het verwachte rendement, breng de consequenties in kaart en stel vast wie verantwoordelijk is voor het proces en de resultaten.
08. Voer daadkrachtig de noodzakelijke en gewenste veranderingen in, zodat je sterker wordt in slechtere tijden en optimaal kunt profiteren als het weer beter gaat. Ruim op en herijk je visie, missie en doelstellingen. Stel prioriteiten, stel een actieplan op en voer dat uit.
09. Erken je beperkingen. Sta open voor nieuwe ideeën, initiatieven, visies en doelstellingen. Leider zijn betekent niet dat je niet onzeker mag zijn. Het toegeven van fouten of beperkingen is geen teken van zwakte, maar van bewustzijn en integriteit. Openstaan voor kritiek en ervoor zorgen dat ondergeschikten dat niet afschermen is voorwaarde.
10. Het gaat om luisteren, zichtbaar leiderschap en transparante, duidelijke communicatie. Zeker in crises. Leer van het verleden en van je fouten.
11. Roep onafhankelijke, professionele hulp in die je spiegelt en scherp houdt.
12. Inventariseer en analyseer alle problemen en los ze daadkrachtig op.

In het vijfde artikel behandel ik op dezelfde wijze het onderwerp “Communicatie”.

De economische crisis (of inmiddels recessie) is niet helemaal slecht. Begrijp me goed: ontslagen worden is vreselijk. Het is doodzonde dat veel start-ups het niet redden. Misschien zou het mooier zijn als we alleen groei hoefden te beleven. Dus ja, de crisis is vervelend, moeilijk voor sommigen. Voor anderen een kans. Want ik zie één groot lichtpunt. Door een cyclische economie word je van tijd tot tijd gedwongen dingen af te breken. En door het cyclische karakter kunnen er van de bouwmaterialen nieuwe dingen worden gebouwd. Een vergelijking met de natuur is zo gek nog niet.

Een crisis is óók normaal
Waar we allereerst moeten wil is het idee dat een crisis een uitzondering zou zijn op de situatie 'zoals die hoort'. Een economie is - misschien omdat ze verbonden is met zoveel factoren - eigenlijk altijd cyclisch. Soms gaat het goed, soms gaat het slecht. Soms heeft een crisis invloed op onze persoonlijke situatie en soms niet.

Het grote gevaar zit in het feit dat we vertrouwen verliezen. Dat we denken dat er iets slecht is aan de crisis. Soms denken we zelfs: moreel slecht. En in dat laatste geval zoeken we een zondebok, in deze crisis zijn dat de bankiers. Dat doen we omdat 'dit allemaal niet was gebeurt, als'.

Zowel het gevoel dat een crisis niet normaal is als een zondebok zoeken lijkt mij onwenselijk. Het zijn logische reacties, maar niet wenselijk. Veel beter is het om een constructieve houding in te nemen. Liefst vanuit een positief uitgangspunt.

Wat is er dan wel positief?
Alles aan de crisis heeft meerdere kanten. En bij deze wil ik graag de positieve kant meer belichten.
Een crisis die heel veel afbreekt kan zorgen voor een paradigmawisseling. Zo'n crisis dwingt mensen om een stapje terug te doen, om te kijken naar hun leven, naar wat ze doen, naar wat belangrijk is. Een crisis als tijd voor verandering. De crisis geeft motivatie om veranderingen door te voeren die er niet zouden komen wanneer we gewoon door zouden kunnen doezelen terwijl alles gaat 'zoals het hoort'.

Ik zal niet zo ver gaan hier economische voordelen aan te koppelen. Waarschijnlijk worden er in een crisis veel bedrijven geboren en is het een mooie tijd voor HRM'ers, arbeidsrecht adviseurs en veel anderen. Maar het hele punt van de crisis is economische neergang. Tegelijk is die neergang een periode om na te denken. Zo hoorden we kritische noten over het kapitalistisch systeem (ik ben het hier niet mee eens, maar het is goed om gegronde kritiek te uiten - en daarna te zoeken naar iets beters). We horen van alles over toplonen. En belangrijker: ik heb mensen gehoord die meer tijd aan hun familie besteden, aan wat voor hen belangrijk is. En een paar mannen die een bedrijf zijn begonnen (want ontslagen). En die daar erg gelukkig van zijn geworden.

Wake up and smell the coffee
Dat nummer van de cranberries zit stevig in mijn hoofd. Voor mij is dat nummer een rechte lijn van sluimeren naar wakker worden (voor mij met een glas appelsap). Van 'hoe het hoort', naar een crisis en van die crisis verder. Verder met een constructieve houding, gericht op wat er wel moet gebeuren en niet op hoe het zou moeten zijn. Bonuspunten als je daardoor vaker een kop koffie gaat drinken met een vriend.

De traditionele weg is om kandidaten te vragen een sollicitatiebrief + CV in te leveren. De manager gaat vervolgens in diezelfde traditie drie stapels maken: afschrijven - bewaren – uitnodigen. Maar hoe gebeurt dat? Het gaat uit de losse pols. Van expliciete beoordelingscriteria is meestal geen sprake (behalve misschien vereiste diploma’s). Het vervelende bij brieven en CV’s is dat sommige mensen handiger zijn in schrijven en componeren dan anderen. Om over opmaak en opleuk maar niet te spreken. Bedenk daarbij dat een opdracht aan een sollicitant: “stuur ons een sollicitatiebrief + CV” kandidaten de vrije hand geeft om iets gunstigs over zichzelf in elkaar te (laten) zetten. Mij is niet bekend wat het voorspellend vermogen (predictieve validiteit) van een brief + CV is, maar veel lijkt het me niet. Het is daarom beter wanneer de manager de (eventuele) kandidaat vraagt zich te beschrijven in termen van gewenste competenties. De manager kan daarbij het format van de STAR-interview methode gebruiken:

Competentiedefinitie: Dit verstaan wij onder competentie X
Beschrijf een Situatie waarin je deze competentie hebt laten zien
Wat was in die situatie jouw Taak (het doel)?
Wat heb je toen gedaan, welke Acties heb je ondernomen om de taak te realiseren?
Wat was het Resultaat van deze acties?

En dit voor zo’n stuk of vier van de belangrijkste competenties. De manager en andere medebeoordelaars (!) krijgen zo een veel duidelijker beeld over wat de kandidaat in huis heeft. Bij het voorselecteren van kandidaten is het verstandig dit door twee of drie beoordelaars te laten doen. Elke beoordelaar beoordeelt onafhankelijk de geclaimde competenties en doet een uitspraak in de zin van: aangetoond – onduidelijk – niet aangetoond. Door vervolgens punten toe te kennen (bijvoorbeeld +1, 0 en -1) krijgt elke kandidaat een totaalscore van elke beoordelaar. Na overleg tussen de beoordelaars over afwijkingen tussen de beoordelingen, wordt een gezamenlijk eindoordeel vastgesteld. De kandidaten kunnen nu worden ‘gesorteerd’ op totaalscore en een volgorde van uitnodigen voor de volgende ronde kan worden vastgesteld. Dit heet top-down selectie.

Een tweede voordeel is dat een dergelijk document (je zou kunnen spreken over het begin van een portfolio) het startpunt kan vormen voor het komende interview. De interviewers (meervoud!) kunnen dan – opnieuw via de STAR methode – de claims van de kandidaat nader onderzoeken.

De toekomst…

Jongeren hebben de toekomst.
Een toekomst waarin het sociale netwerk belangrijker is dan het individu.
Een toekomst waarbij geen grenzen meer bestaan.
Een toekomst waarin communicatie met de hele wereld mogelijk is en communicatiemiddelen voor iedereen bereikbaar.
Een toekomst waarin mensen met elkaar omgaan op basis van hun interesses en niet op basis van hun, afkomst, leeftijd of sociale klasse.
Een toekomst waar mensen elkaar serieus nemen en elkaar beoordelen op basis van persoonlijke eisen in plaats van maatschappelijke normen.
Een toekomst waar gewerkt wordt om te leven en niet geleefd wordt om te werken.
Een toekomst waarbij het privéleven belangrijker is dan ooit.
Een toekomst waarbij niet alleen wordt geluisterd maar ook wordt gedaan.
Een toekomst waarbij persoonlijke en professionele ontwikkeling een eerste levensbehoefte is.
Een toekomst waar mensen steeds slimmer worden en hiermee doen waar ze zelf zin in hebben.

Een toekomst met ambitieuze en resultaatgerichte medewerkers.
Een toekomst zonder vaste werkplekken, zonder vaste werktijden, zonder vaste loopbaan.
Een toekomst waarbij privé en werk door elkaar heen lopen. Waar deeltijdwerken de norm is en een goed salaris relatief. Waarin oude statussymbolen verdwijnen en status niet meer belangrijk is.
Een toekomst waarin de doelen van de medewerker worden geaccepteerd en gestimuleerd. Een toekomst waarin men zich niet meer flexibel op moet stellen maar gewoon flexibel is.

De toekomst…zijn we er klaar voor?

Voor het eerst zullen er drie generaties werkzaam zijn op de werkvloer met zoveel onderlinge verschillen in gewoontes en opvattingen over arbeid. De babyboomers (1945-1955), de generatie X (1960-1985) en de generatie Y (1988-1995) zullen met elkaar moeten samenwerken en de leidinggevende zal zich bewust moeten zijn van ieders behoeften. Verschillen in arbeidsethos, ontwikkelbehoeften en gewenste arbeidsvoorwaarden maakt dat er een ware generatiekloof bestaat op de werkvloer. Het is aan de organisatie: leidinggevenden en HR om deze generatiekloof zo ver mogelijk te dichten en tegemoet te komen in ieders behoeften.
Om de generatiekloof tussen de verschillende generaties op de werkvloer zoveel mogelijk te dichten zijn een aantal zaken belangrijk:

Tips
Zorg dat de verschillende generaties zich mengen door ze bij elkaar op de werkplaats te zetten of door de organisatie zo in te richten dat zij vaak met elkaar in contact komen en samen moeten werken.
Informeer de medewerkers over de verschillen in generaties. Als iedereen elkaars behoeften weet zullen zij elkaar ook beter begrijpen en accepteren. De kenmerken per generatie blijft toch altijd een generalisering. Daardoor wek je ook een gesprek en discussie op waardoor de medewerkers elkaar nog beter leren kennen. De individuele behoeftes per persoon komen dan naar voren.
Laat de medewerkers elkaars talenten ontdekken en deze toepassen in de organisatie. Dit bevorderd het productie- of dienstverleningsproces en komt de teamspirit ten goede.

Tools
Kantooreilanden waar medewerkers van verschillende generaties bij elkaar zitten. Geef de oudere generatie iets meer privacy en ruimte om in hun behoeften te voldoen, maar sluit ze niet af van de anderen.
Bijeenkomsten over de verschillende generaties op de werkvloer. De HR-afdeling kan dit organiseren en de juiste informatie verschaffen. Door met elkaar in gesprek te gaan kunnen er nieuwe ideeën komen om beter om te gaan met de verschillen. Het is daarbij belangrijk om de medewerkers mee te laten denken.
Talentmeetings om elkaars talenten te ontdekken en te benutten. (zie paragraaf 7.2)

Vooral generatie Y, de nieuwe generatie op de werkvloer, vergt extra aandacht. Zij zijn opgegroeid met enorme voorspoed en zijn overtuigd van hun eigen kunnen. Het is een generatie die organisaties met enorme overtuiging zal betreden en menig ander werknemer zullen verrassen met hun ambitieuze instelling.

Tips
Biedt ze ontwikkelmogelijkheden aan voor de toekomst. Doe dit niet over een te lange periode, want de young professional van nu wil zich snel ontwikkelen en zo snel mogelijk resultaat zien.
Maak geen loze beloftes! Kom de ontwikkelafspraken na.
Laat ze zelfstandig werken en de weg naar het resultaat zelf invullen.
Laat de nieuwe young professional zijn of haar sociale netwerk onderhouden door hyves, MSN, Bloggen, enz. (in bepaalde mate) toe te staan.
Biedt ze flexibele arbeidsvoorwaarden die ze voor een groot deel zelf in kunnen vullen.
De young professional werkt graag in een informele werkomgeving en wil plezier beleven in het werk.
Alles went, behalve een compliment!

Tools
Persoonlijk ontwikkel plan. Hiermee kun je de persoonlijke ontwikkelroute van een medewerker uitstippelen en weet de medewerker waar hij of zij aan toe is.
Projecten. Laat de young professional zoveel mogelijk in projecten werken met een hoge zelfstandigheid.
Flexibele werkplekken en werktijden waardoor de medewerkers kunnen kiezen waar en wanneer zij hun werk verrichten. Dit geeft de young professional de kans om een goede balans tussen werk en privé te vinden. Van de werkgever vereist dit een mate van vertrouwen naar de medewerkers toe.
Arbeidsvoorwaarden à la carte. Laat de nieuwe medewerkers zelf de secundaire arbeidsvoorwaarden invullen. Zo kom je niet alleen de young professional tegemoet maar ook de andere generaties. Een oudere medewerker zal eerder een auto van de zaak willen dan een young professional die eerder voor meer vrij tijd zal kiezen.
Personeelsborrels. Vergeet niet de personeelsfeestjes. De nieuwe generatie hecht hier veel waarde aan en het komt de teamspirit ten goede.

Belangrijk is dat de leidinggevende zich bewust is van de kenmerken en behoeftes van de verschillende generaties en daar op je juiste manier mee om gaat. Uiteindelijk stuurt een leidinggevende zijn medewerkers aan vanuit de visie van de afdeling of organisatie. Deze visie moet voor iedereen hetzelfde en helder zijn. Men moet samen naar één gezamenlijk doel. Als een leidinggevende zich bewust is van de kenmerken en behoeftes van zijn medewerkers, kan hij hier rekening mee houden in zijn handelen.

Interesse in de scriptie van Eline? Lees hier de hele scriptie!

In het eerste artikel in deze serie gaf ik in het kort aan wat er anno 2009 aan de hand is en in het tweede artikel gaf ik in checklistvorm aan wat de vereisten zijn voor effectief leiderschap op het gebied van waarden, normen en motivatie. In dit artikel doe ik hetzelfde op het gebied van duurzaamheid.

01. Ondernemingen dienen niet alleen winstgevend en concurrerend te zijn, maar in de eerste plaats zo duurzaam mogelijk. Het gaat in een organisatie niet alleen om de economische waardecreatie. Je kunt ook kiezen voor duurzaam, mits rendabel.
02. Ga niet voor winstmaximalisatie, maar voor (zelf)respect, je beroepseer, duurzaamheid en verantwoord ecologisch, economisch handelen, op basis van een gedeelde verantwoordelijkheid voor de omgeving en het geheel.
03. Innoveer en maak optimaal gebruik van de kansen die duurzame en waarachtige globalisering en de technologie bieden.
04. De aandeelhouderswaarde dient een afspiegeling te zijn van de werkelijke waarde van de onderneming. Denk niet uitsluitend in aandeelhouderswaarde en onderneem uitsluitend op een gezonde, integere en verantwoordelijke manier. Neem daarbij de lange termijn en duurzaam denken en handelen als uitgangspunt en laat niet de korte termijndoelstellingen prevaleren. Organisaties worden beoordeeld op wat ze duurzaam toevoegen en bijdragen.
05. Stop rigoureus met het kortzichtig kwartaaldenken. Het sturen op winst en groei is in de afgelopen decennia volledig doorgeslagen door oneigenlijk eigenbelang. Onderneem en manage gericht op continuïteit en op duurzame, blijvende toegevoegde waarde.
06. De RvC zorgt voor innovatie, financiering, benoeming van directies en toezicht. Vraag als commissaris niet alleen wat het bestuur wil, maar ook waarom ze het willen.
07. Directie, commissarissen en het management dienen elkaar de vraag te stellen:”Wie is de ander?”. Dat leidt tot optimale samenwerking, goed bestuur en leiderschap.
08. Uitgangspunt: Mensen en organisaties waarderen een en ander niet alleen op geld, maar ook op de andere kwaliteitsniveaus van leven. Zij geven zich rekenschap van de effecten van hun doen en laten op leven, wonen, werken en welzijn.
09. Binnen de leiding van het bedrijf dient er een goede mix te zijn van leiders, managers en professionals. Meerwaarde creëren voor de klanten begint bij de top!

In het vierde artikel behandel ik op dezelfde wijze het onderwerp “Investeringen”.

Dagelijks ontvangen duizenden mensen een vrij serieuze digitale nieuwsbrief van weekblad Elsevier in hun mailbox. Over de aanslag in Apeldoorn of het beleid van Obama, afhankelijk van de actualiteit. Maar altijd is het serieus nieuws.

Ditmaal had de exclusieve nieuwsbrief slechts één onderwerp: het seminar ‘Hoe vindt u tijdens de recessie toch uw ideale baan?’. Georganiseerd, inderdaad, door Elsevier. Hmm. Interessant medium om de latent hoger opgeleide werkzoekende met een uitdagende campagne te bereiken, denk ik direct als arbeidsmarktprofessional.

Voor € 59 krijg je naast een broodje, een drankje en een boek twee sprekers te horen. Niet de minste namen: Jacco Valkenburg en Ralf Knegtmans. Ze spreken over sociale netwerken, werving- en selectiebureus, vacaturesites, hoe je te presenteren tijdens een gesprek en hoe je talenten aan te boren. Echter, hoe groot de namen van de sprekers ook zijn, ik mis het onderwerp netwerken. Gelukkig biedt dit event genoeg mogelijkheden om te netwerken, lijkt me.

Waarom fascineert het me? Omdat ik op deze plek enkel serieus en vooral politiek getint nieuws verwacht. Dus zeker geen bericht van deze strekking. Het is echter te hopen dat Elsevier selectief gebruik maakt van haar database. Want als je je lezers elke week met dit soort acties belaagt, ebt het positieve effect snel weg. En wint de negatieve irritatie (‘spam’) het van de positieve verbazing.

Een crisis is een interessante tijd voor HR. Los van de spanningen die op een stafafdeling heersen tijdens de spanning en naast alle gevoelskwesties is een crisis inhoudelijk heel bijzonder. Arbeidsrechtelijk: wie kun je hoe en met welke regeling herplaatsen, ontslaan, outsourcen, enzovoorts. En vooral strategisch: wanneer schat je in dat de crisis voorbij is, wat voor personeelsbestand heb je dan, wat heb je dan nodig? De personeelsplanning is juist nu zeer belangrijk. Bedrijven die teveel mensen ontslaan hebben het straks als het beter gaat moeilijk. Want ook al is de arbeidsmarkt nu ruimer, als alles aantrekt hebben we een veel kleinere hoeveelheid werknemers om aan te nemen. Hoe los je dit op?

Vrijwillige pay cut.
Kort geleden schreef ik een artikel over een van onze zuiderburen die een vorige crisis in Silicon valley overleefde dankzij een vrijwillige pay cut. Hij stelde een progressieve pay cut voor, hoe meer je verdiende, een hoe groter percentage van je salaris je inleverde. Zelf leverde hij 20% in. Het hele bedrijf accepteerde de pay cut (op één persoon na, van wie dat werd geaccepteerd). Het gevolg was dat Xilinx niet alleen de crisis overleefde, maar ook nadat de economie weer aantrok, als een van de snelste bedrijven kon gaan groeien. Al het personeel was nog aanwezig, ingewerkt en gebonden aan het bedrijf. En zo kon Xilinx in een aantrekkende economie veel klanten werven.

Lever je bentley in
Een ander mooi voorbeeld komt wederom van een van onze zuiderburen. Coucke heeft zijn Bentley ingeruild voor een Skoda. De eerste kostte 200.000€, de tweede 30.000€. Een mooi voorbeeld.

Belangrijk in een crisis
Vooral uit het eerste voorbeeld kunnen interessante common sense conclusies worden getrokken. Het idee van de pay cut was 'share the pain' (zie ook het artikel dat ik daarover schreef). Mensen voelen zich dan solidair. Ze zien dat hun CEO het meeste opgeeft, bereid is iets te doen voor de organisatie. Dan staat het bedrijf als geheel tegenover de crisis. Dat is een heel andere aanpak dan een waarbij enkele mensen ontslagen worden om de rest te sparen. Gevoelsmatig kan dan iedereen 'slachtoffer' worden. En dat geld zeker voor de ontslagen personen: 'waarom juist ik?'.

Helaas zijn ontslagen soms onontbeerlijk. En wellicht is de crisis voor veel bedrijven een kans om het personeelsbestand op te schonen. En juist hier is het belangrijk om een stuk goed werkgeverschap te laten zien. Ook dat kunnen we leren van Xilinx. Xilinx creeërde draagkracht voor de te nemen maatregelen. Ze communiceerden open over de problemen en over wat ze daartegen probeerden te doen. Als daar duidelijkheid over bestaat, dan komen de maatregelen minder hard aan.

Gedeelde smart is halve smart
Dat is de reden dat ik het Bentley voorbeeld ook aanhaal. Wanneer er open gecommuniceerd wordt over maatregelen. En wanneer voorbeeldfuncties laten zien hier aan mee te werken, krijgt de organisatie het idee samen ergens voor te staan, in plaats van alleen. En ik denk dat precies dat gevoel aandacht verdient.