Verantwoordelijkheid in organisaties is een gecompliceerd onderwerp. Recent speel ik veel met twee vragen: (1) wie is er verantwoordelijk, de leidinggevende of de werknemer en (2) wanneer kan de verantwoordelijkheid op een organisatie geschoven worden? Deze vragen hangen altijd samen met hun context, toch is het interessant om er in abstractie naar te kijken. Is het per definitie zo dat degene die 'op de rode knop drukt' de schuldige is? We zullen het zien.

Goede morgen,

Hoewel bovenstaande uitdrukking in onze taal een andere betekenis heeft, namelijk 'zoals de waard is vertrouwt hij zijn gasten', wil ik hem in deze Opstarter wel letterlijk nemen. Want het gaat deze keer over trompetgeschal. Een medewerker van een produktiebedrijf vertelde me het volgende anekdotisch verhaal:

Sommige veranderingen kun je niet tot stand brengen zonder intrinsieke motivatie. Dit gebeurt vooral in situaties waarin iets nieuw is voor een organisatie en de beeldvorming van of draagkracht voor de verandering nog niet aanwezig zijn. Gewoon zeggen dat iets moet, is dan niet voldoende. Om de verandering succesvol door te voeren, is het nodig dat je de betrokkenen voor je wint. Je zou zelfs kunnen argumenteren dat dit altijd de kern van je strategie moet zijn. Maar hoe moet dat? Laten we het daar over hebben aan de hand van onderstaande case.

Sinds ik jaren geleden in Afrika heb gewoond en gewerkt heb ik een zwak gekregen voor het continent en haar inwoners. Daarom werk in naast mijn dagelijkse werkzaamheden (en de klusjes die mijn lieve vrouw mij bezorgt) in mijn vrije uurtjes voor de stichting Vluchtelingenwerk. Deze stichting helpt legale vluchtelingen met het inrichten van hun nieuwe leven in Nederland. Hierbij moet je denken aan huisvesting, taalkunde, sociale zaken, inburgering etcetera. Helaas heeft deze stichting niet de middelen om de vluchtelingen ook te laten integreren op de arbeidsmarkt. Deze verantwoordelijkheid ligt daarom ook in eerste instantie bij de gemeente. De gemeente (waaronder het UWV) heeft het momenteel echter te druk met de toenemende werkeloosheid waardoor deze doelgroep vergeten lijkt te worden. En deze groep waarschijnlijk het grootste slachtoffer wordt van de economische crisis. Een verloren integratie-generatie.

Deze stelling sprak FNV-bestuurder Leo Hartveld uit op een bijeenkomst van het Europees Vakverbond in Amsterdam. Hij stelt dat de positie van de bedrijfsarts als vertrouwenspersoon door de marktwerking is uitgehold. “Daarnaast’, zegt Hartveld, “zijn bedrijfsartsen steeds meer in de rol van verzuimcontroleurs gedrukt”. FNV bepleit de introductie van een arbo-arts of werknemersarts die wordt betaald uit de ziektekosten verzekering. Wanneer begrijpt ook FNV dat ziekteverzuim alleen succesvol kan worden aangepakt door alle energie in te zetten op preventie?

Organisaties zijn gebaat bij kennisdeling, dat verbetert de productie / dienstverlening en kan de kosten verlagen. Ook kan er worden bespaard op dure opleidingen door intern mensen kennis te laten delen.

In een organisatie kun je op veel verschillende manieren kennis delen. Dit gebeurt op verschillende niveaus van formaliteit, zowel de opgedane kennis als de manier van verkrijgen kunnen sterk verschillen. Kortom, kennisdeling reikt van een praatje bij de koffiemachine tot een officieel diploma door een gecertificeerde trainer. Als organisatie is het belangrijk om inzicht te hebben in het gewenste niveau van kennisdeling. Volgens mij zijn er vijf niveaus van kennisdeling te onderscheiden:

De slechte kwaliteit van leiding geven wordt in eerste instantie veroorzaakt door het magere potentieel aan leiders. Een op de tien managers is een natuurtalent, 30 procent had nooit manager moeten worden en 60 procent moet hard werken om er iets van te maken.

Dit is een van de conclusies uit een studie naar de kwaliteit van leiding geven door het adviesbureau Towers Perrin in 2003 onder 292 Europese bedrijven, waaronder 31 Nederlandse. Een conclusie die aan duidelijkheid niet te wensen over laat!

Kortgeleden gaf ik een workshop time management. Een zeer gewaardeerd en tijdloos thema, want goed met je tijd kunnen omgaan is van alle tijden. En ik ken maar weinig mensen die dat goed doen. Bij die workshop gebruik ik het kwadranten model van Covey (uit zijn boek Prioriteiten), waarin de combinaties van (niet-)dringend en (niet-)belangrijk  een plek krijgen. Covey pleit er voor om vooral in kwadrant 2 te handelen; dat is het domein van belangrijk maar (nog) niet dringend. Denk daarbij aan zaken als: voorbereidingen treffen, planning, regulier werkoverleg etc. Wie in kwadrant 1 terecht komt staat met zijn haar in de fik (legeruitdrukking), dan moet je snel acteren in zaken die dringend en belangrijk zijn. Dit zijn crisis varianten. Je wordt bijvoorbeeld in een keer  in een vergadering geroepen die je totaal niet hebt voorbereid. Of je even een presentatie wilt geven, want er is iemand uitgevallen. Die situaties zijn grotendeels te voorkomen door je bewust te zijn van het belang van kwadrant 2. Het is zeer aanbevelenswaardig om daar vooral veel tijd aan te besteden.

Beoordeling van mensen is een boek van Wouter Schoonman en het tweede boek van zijn hand dat ik mag recenseren. Wouter is specialist op het gebied van het beoordelen van mensen en dat is meteen het onderwerp van dit boek. Tegelijk gaat Beoordeling van mensen ook over iets anders, over Wouters loopbaan in de assessment wereld. Dat geeft het boek een persoonlijke tint, die kenmerkend is voor Wouters schrijfstijl. En deze tweeledigheid geeft het boek ook een extra dimensie, die het interessant maakt voor jongere lezers.

Al jaren bestaat er forse kritiek, onder andere vanuit de Tweede Kamer, op de besteding van reïntegratiegelden door UWV. Te weinig controle op kwaliteit van met name de grote reïntegratiebureau’s, en de slechte resultaten door diezelfde bureau’s, voerden de boventoon in die kritiek, welke ook terecht was. Al veel langere tijd was het vele partijen binnen de arbeidsmarkt duidelijk dat het reïntegratiebeleid, zoals dat door UWV werd uitgevoerd, niet voldeed. Velen spraken, en spreken nog steeds, van geld over de balk smijten dat niet bij de mensen terecht kwam waarvoor het bestemd was.

Aan de vooravond van de gemeenteraadsverkiezingen sprak Wouter Bos over: Bindend leiderschap. Helaas was hij niet echt duidelijk in wat hij daarmee bedoelde. Hoe is dat binnen de bedrijven en instelling in Nederland? Weten onze managers wat wij en zij bedoelen met leiderschap?

Geen theoretische verhandeling
Deze column vormt de inleiding van een reeks van columns over leiderschap in de praktijk. Overal kan men de theorie zoeken en vinden over leiderschap, leiderschapsstijlen, enzovoorts. Ik wil in deze reeks juist de praktijk belichten en daarin vooral praktijkvoorbeelden beschrijven en uitwerken.

Het gevaar van iedere werknemer: stilstand. Dat je niets nieuws meer ziet in een baan, is voor veel mensen de nekslag voor werkplezier. In dit artikel wil ik kijken naar wat voor omgevingsfactoren een werknemer triggeren om zichzelf opnieuw uit te vinden. Denk met me mee: ideeën als deze komen in samenwerking tot stand.

De laatste tijd hebben we veel stakingen voorbij zien komen. Dit gaat er in Nederland meestal wel netjes aan toe. In België zijn ze al wat vasthoudender, daar blokkeerden onlangs de medewerkers van Inbev ruim 2 weken het bedrijfsterrein. Maar in Frankrijk gaan ze helemaal agressief te werk. Daar worden regelmatig managers gegijzeld.

Deze citaten helpen zeker om de gedachten over opleiding wat op te rekken:

De afdeling HR is in mijn ogen een aanvulling op een organisatie. Haar bestaansrecht ontleent zij aan andere disciplines zoals Operations en Business development. Zonder hen zouden wij immers geen klanten hebben. Zonder klanten geen medewerkers en zonder medewerkers geen HR. Dit klinkt mij als een eenvoudige en heldere verklaring waar geen woord aan gelogen is. En waar iedere HR vakgenoot het mee eens zou moeten zijn. In mijn mening zou iedere stafafdeling zoals HR, IT en Finance zich enigszins bescheiden en vooral ondersteunend moeten opstellen. Veel HR collegae zijn het helaas niet met mij eens…