Afgelopen week hield ik een presentatie voor een groepje testpsychologen. Hun testleverancier had een nieuwe manier van normeren ontwikkeld en wilde dit aan zijn klanten uit leggen. Mij werd gevraagd in het algemeen iets over normen bij psychologische tests te vertellen. Hierbij een korte samenvatting.

Kan een community manager ook specialistische HR taken op zich nemen? Heeft een HR generalist wel de specialistische kennis die nodig is voor die openstaande vacature? Dit soort vragen zullen regelmatig met 'ja' kunnen worden beantwoord. Dat iemand recruiter is betekent niet dat iemand verder niets weet. Toch schuilt hier een valkuil van personal branding in: dat een brand niet te breed, maar ook niet te specifiek wordt gemaakt.

De breedte van je brand
Personal branding, jezelf positioneren als merk, helpt je een onderscheidende positie in te nemen. Door te beginnen bij je sterke punten en dan te bepalen hoe je deze het beste kunt communiceren, ontstaat een beeld naar de buitenwereld waardoor organisaties zullen denken: deze persoon is de juiste voor deze vacature. Het staat buiten kijf dat het merk en je vaardigheden op elkaar aan moeten sluiten. Maar ook dan is er ruimte voor interpretatie.

Zo kun je je branden als een HR generalist, iemand met heel brede HR kennis. Je kunt je ook branden als een HR generalist met specifiek veel kennis van <onderwerp x>. Verder kun je je branden als <onderwerp y> specialist. Zo maak je je toegevoegde waarde heel specifiek. Maar de realiteit ligt ongetwijfeld genuanceerder, iemand die goed is in x en y, is misschien ook goed in a, b en c. Maar dit komt niet zo naar voren.

Keuze vanuit de organisatie
Stelt u zich de volgende, volledig hypothetische situatie voor. Een recruiter krijgt een stapel CV's, waar drie zeer relevante CV's uit komen. De vacature betreft onderwerpen A, X en Y. Een van de relevante CV's is een bij de recruiter bekende generalist. Deze zal alle drie de onderwerpen op een behoorlijk niveau kunnen uitvoeren. Een van de andere relevante CV's is een specialist in onderwerp X. Deze laatste persoon zal alle X taken zeer goed uitvoeren, maar van de vaardigheden op onderwerp A en Y is bij de recruiter niets bekend. Dit zet de recruiter aan het twijfelen.

En dus!
Hopelijk volgt er een gesprek, waarin de X specialist duidelijk kan maken dat hij A en Y ook beheerst. Het punt dat ik wil maken draait om het twijfelen van de recruiter. Er is hier zeker geen sprake van een slecht brand, of een fout. Het gevaar van personal branding schuilt er in dat een zeer specifiek brand, hoewel duidelijk te communiceren en charismatisch, ook het risico kent dat de nadruk erg ligt op één van de vaardigheden van de brandhouder. En dat dit gevolgen kan hebben voor selectieprocedures.

Kortom: sta goed stil bij de inhoud van je brand. Voorkom dat je onnodig in een hokje valt!

Geachte heer/mevrouw,
“Corporatieve spiritualiteit leidt tot teamspirit”

Door middel van deze uitnodiging willen u graag benaderen om deel te nemen aan een middag die compleet in het teken staat van Business spiritualiteit. Het evenement zal plaatsvinden in de middag van 7 april 2009 op de locatie van stichting Zero-Point. Deze locatie is gelegen in de Ceresstraat op nummer 29 te Breda. Het zal plaatsvinden om 14.00 uur en het zal tot ongeveer 18.00 uur duren. De kosten voor deze middag bedragen 35 euro, dit is inclusief verschillende dranken en versnaperingen.

Deze middag zal bestaan uit een lezing door Ir. Ingrid M.E. Brulez en panel discussie met daarnaast een introductie workshop tai- chi of mindfullness geleid door professionals. Daarnaast kunt u onder het genot van een drankje deze spirituele middag evalueren.

Het programma zal er als volgt uitzien:

14.00 uur Ontvangst met koffie en thee
14.30 uur Lezing door Ir. Ingrid M.E. Brulez
15.15 uur Panel discussie
15.45 uur Pauze met koffie en thee
16.00 uur Workshop tai-chi/ mindfullness
17.30 uur Afsluiting met een hapje en een drankje

De opbrengsten van dit evenement zullen volledig ten goede komen aan een project voor de stichting Dr. Klaun. Dit project is een initiatief van 2e jaars studenten van de opleiding International Real Estate and Facility management  aan de NHTV. Zij zullen in Trencin, Slowakije de opbrengsten van dit evenement gebruiken om een opvanghuis voor gehandicapte kinderen op te knappen in samenwerking met de stichting Dr. Klaun.

Wanneer u interesse heeft om deel te nemen aan dit evenement, kunt u een e-mail sturen naar onderstaand e-mail adres, met daarin uw naam, organisatie, adres –en telefoon gegevens en het aantal personen.

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met de projectgroep Euphoria events per e-mail via het adres: Euphoria-events@hotmail.com.

Met vriendelijke groet,

Euphoria events

Linda van Loon
Louise de Raad
Karlijn Sissingh
Ron Verbrugge

Bij het beoordelen van kandidaten – laten we dit assessment noemen – gebruiken veel assessoren instrumenten. Instrumenten bedoeld om het eigen oordeel te onderbouwen. Je zou kunnen zeggen ‘objectiveren’. Natuurlijk is dit een goede gewoonte. Tests zijn blind, zoals dat heet, en het kan helpen een beter oordeel over de kandidaat te vellen. Veel van de gebruikte instrumenten (zo niet alle) vallen in de categorie ‘Persoonlijkheid’ of ‘Intellect’. Simpel gezegd: hoe gedraagt deze persoon zich in het algemeen (‘gedragsvoorkeur’) en wat kan deze persoon leren en/of snappen (‘intelligentie’). Dit is niet zo’n rare keuze. De vragen: hoe slim is deze kandidaat en hoe gedraagt hij zich in het beroepsleven, zijn relevant. Soms wordt dit verwoord als ‘typical performance’ en ‘maximum performance’. Punt is dat de vraag naar ‘snapvermogen’ beter via psychometrische instrumenten is vast te stellen.

Nog steeds geloven we dat klanten onze producten kopen, omdat onze producten zo goed zijn.  De oorzaken van een crisis zoeken we vooral buiten onszelf. Klantenrelatie is een woord wat in ons business jargon een hol bestaan kent. Het lukt mij al jaren niet om oogcontact te maken met bedienend personeel in de horeca. Dit lukt me overigens ook al jaren niet in de detailhandel. Personeel achter de kassa, luid roddelend over afwezige collega’s, dat je geld afneemt, je een plastic zak in de handen duwt, zonder ook maar één moment contact gezocht te hebben met mij, de klant. Op kantoren, is mijn ervaring, al niet veel beter. Chagrijnig zijn is een grondhouding,  humor is afwezig tenzij cynisch en klanten en collega’s daadwerkelijk laten voelen dat je er plezier in hebt ze te helpen? Vergeet het.  Wat dat betreft lijkt het gedrag in een doorsnee organisatie veel op het gedrag op een middelbare school.  Je begint enthousiast en na enkele jaren hang je lamlendig onderuit in de banken. Ongeïnteresseerd en afgeschakeld. 

Hieronder enkele leuke oneliners:

- Volgens mij gaan we binnenkort een nieuw filiaal openen, mijn baas zei tegen mij dat als ik zo doorga de zaak binnenkort naar de Filistijnen gaat.
- Ik ben gek op werken. Kan er urenlang gefascineerd naar kijken.
- We kunnen niet zonder jou..., maar we gaan het wel proberen.
- God, joh, werk jij hier? En je kon zo goed leren.

Lees deze en veel meer prachtige opmerkingen op Leukespreuk.nl.

Assessment betekent beoordeling van een ander mens. In een professionele context worden door de assessor ‘competenties’ van een ander mens beoordeeld. Wat is de rol van feedback hier?

"The only resource capable of transforming a desert in the land of Canaan is the confidence of the society members in each other, and the trust of all in the future they are going to share". Bauman citeert hier Alain Peyrefitte. Ook zonder achtergrond kennis is duidelijk wat hier wordt bedoeld: de enige 'resource' die in staat is een vruchtbaar land van een woestijn te maken, is het vertrouwen van mensen in elkaar en geloof in de toekomst.

Interviewen volgens STAR vereist voor de meesten van ons training. Dit komt onder meer omdat beginnende interviewers:
1.... vergeten in het begin af te stemmen wat onder de te bevragen competentie door beide partijen verstaan wordt.

Dit is letterlijk een talent pool!

Met dank aan The Human Capitalist. Een leuk HR blog, zeker kijken!

Dat stelt Seth Godin in een nieuw artikel. Na een miljoen salaris per jaar maakt het absolute bedrag dat je verdient niet zo veel uit, je kunt niet meer eten, meer schoenen dragen, etc. Het draait dan om hoe je in relatie tot anderen meer verdient. 1 miljoen voelt weinig als een andere topman 20 miljoen krijgt.

Misschien moeten we eens snel stoppen met het volgende: Sla de personeelsadvertentie erop na en ja hoor.. Het staat er weer: De alweer twee decennia durende zoektocht naar de m/v met een ‘hands-on mentaliteit’ die gevraagd wordt te komen werken in een ‘no-nonsens’ organisatie – en zonder morren toch minstens 50 uur per week moet werken – want we willen toch zeker geen ‘9 tot 5 mentaliteit’. Klotsende oksels! Dat zijn pas de echte jongens! Daar wil je toch bijhoren?

Een grotere nonsens dan het gevierde en vereerde ‘no-nonsens’ en ‘hands-on’ tref ik zelden in organisaties.

 

 

 

 

 

 

 

 

Want wat heeft het ons opgeleverd? Omgekeerde zeemeerminnen: vissenkoppen en twee benen.. Ze hebben geen ziel, geen droom, geen fantasie en dus ook geen toekomst.  Crisis? Niks crisis! De grootste bedreiging zijn wijzelf:  zonder droom, fantasie, ideaal en toekomst. De grootste bedreiging waren we al voor onszelf nog voor dat er sprake was van crisis. Want ‘no-nonsens’ en ‘hands-on’ weerhoudt ons namelijk van het bouwen met echte mensen aan echte merken, echte beleving, echte processen, echte contacten, echte klantencontacten, echte diensten en producten – en ‘echt’ geld verdienen. Nog erger: het is verboden gebied. Probeer het over ‘echtheid’ en ‘ziel’ te hebben en je wordt zittend op een spoorbiels met pek en veren weggehoond (met dank aan Lucky Luke voor het beeld)!

"Wat een geleuter?” Ok. Wil je even schrikken? Let op:

·         20% van de medewerkers vertrouwt de eigen organisatie (bron: global issue monitor).

·         90% van de consumenten denkt dat bedrijven oneerlijk communiceren (bron global issue monitor).

·         43% van de medewerkers denkt dat hun bestuurders egoistische motieven hebben (bron: 'kus de visie wakker, van der Loo, Geehoed, Samhoud').

·         13% van de werknemers voelt zich betrokken bij het werk (bron NRC next 9 april 2008).

·         79% van de bestuurders denkt dat hun missie en visie medewerkers inspireert (bron: 'kus de visie wakker', van der Loo, Geelhoed, Samhoud).

Zullen we afspreken dat de eerste de beste die binnen jouw Management team of HR team het nog heeft over ‘no-nonsens’ en  ‘hands-on’,  jij die persoonlijk de organisatie uitflikkert? Zullen we ook afspreken dat als jij het bent die dit uitdraagt, je direct ontslag zult nemen?

 

Toelichting foto:

René Magritte – De collectieve uitvinding

Het is de logische omkering van het model van de zeemeermin, een foutje in het beleid. Wie weet is er een stemming geweest, zoals je dat zo vaak hebt in een commissie. Men kan elkaar niet overtuigen, dus gaat men maar stemmen. De voorstanders van de zeemeermin vonden de communicatie het belangrijkst. "Aan zo'n viskop kun je geen communicatieve zelfsturing toetsen" zei iemand nog heel gevat.

Een ander betoogde dat een zeemeermin tenminste rechtop zat en heel sierlijk was met haar staart. Maar ze werden overstemd door hun tegenstanders, die zeiden dat er een probleem was met zeemeerminnen, dat juist die staart de gebrekkigheid kenmerkte van het ontwerp.

En zo werd dit ontwerp uitgevoerd, als collectief bedenksel. 

(uit  ‘Logica van het gevoel’,  Arnold Cornelis)

Ik kan u het volgende vertellen, op basis van nieuwsitems: De eerste tekenen van herstel zijn zichtbaar.  De economie van de VS veert over een jaar weer op. En het is allemaal al begonnen want: Wall Street opent positief en had al vijf plusdagen op een rij. Eerder openden de Europese beurzen positief.

Wat gaat er door u heen als u dit leest? Wellicht een vorm van scepticisme: is het nu al voorbij? En hopelijk ook een vlaag van vreugde: het kan weer, we gaan er weer iets van maken?

De invloed van positief nieuws
Op die laatste gedachte hoop ik: we gaan het maken. En dat is wat we mee moeten nemen naar onze organisaties. Niet per se het nieuws over de beurs, al is dat leuk. Ik doel op het idee dat goed nieuws invloed heeft. Als je iemand iets positiefs vertelt, dan wordt hij of zij blij, krijgt er energie van. Dat is iets dat veel organisaties kunnen gebruiken om de organisatie een fijnere omgeving te maken.

Aan de slag!
Probeer het eens! Lees het nieuws, bijvoorbeeld de pers, nu.nl en weblog DeOndernemer. Dat kost niet zoveel tijd. En deel alle positieve nieuwtjes met collega's. Schrijf op wat  voor effect het heeft ('Bert reageerde blij' is voldoende). En kijk na een maand eens terug of het wat oplevert.

Een goed intranet of een interne nieuwsbrief is hier ideaal voor. Meteen een manier om de hele organisatie te gebruiken. Hierover las ik recent een leuk stuk: intranet wordt ook socialer de komende jaren. Hier wordt gesteld dat ook intranetten de sociale kant opgaan: voor en door werknemers, gebruikt om informatie te delen. Positieve informatie is hoe dan ook een goede start. Een flinke dosis humor is ook nooit weg.

Ondertussen kijk ik tevreden naar bovenstaande stijgende lijn.

"The first rule of business is: Do other men for they would do you"

- Charles Dickens.

Meer quotes vindt u op WikiQuote

Wordt het niet tijd om deze regel van zaken te veranderen?

Iedereen lijkt altijd wat te roepen ter verdediging van de eigen positie. Heb je zelf geen kapitaal, dan ‘motten de graaiers maar betalen’.. Heb je zelf wel kapitaal dan klaag je over het lastenklimaat en het solidariteitsdogma van de linkse kerk. De houding en de retoriek is inmiddels erg voorspelbaar. Vooral als er koortsachtig een oplossing gevonden moet worden, voor een probleem waar we  de volle omvang en betekenis helemaal niet kennen. Gek genoeg ligt de oplossing altijd bij een ander en de verantwoordelijkheid voor het ontstaan van die problemen ook.. Zie hier de Kredietcrisis..

Kijkend naar de uitkomsten van het Hofkes onderzoek onder top bestuurders over hun beeld van topvrouwen, en de manier waarop door de Volkskrant (7 maart 2009) verslag wordt gedaan van dit onderzoek, ontstaat bij mij de indruk dat we nog niet zo heel veel zijn opgeschoten sinds Aletta Jacobs in de 2e helft 19e eeuw de eerste Nederlandse vrouw was die de HBS deed (en daarna de 1e die  studeerde, arts werd en promoveerde). Ik ben helemaal niet zo’n feministe van aard, maar ik vind het opvallend dat door de topgroep wordt gezegd dat zij niet 1 topman of vrouw kennen die aan de 5 genoemde belangrijkste kwaliteiten voldoet (waaronder visie, zelfreflectie en omgevingsbewustzijn), maar dat het beeld wordt neergezet dat de 5,7% topvrouwen tegenvallen. Dat dus de 94% topmannen naar eigen zeggen blijkbaar ook niet aan de genoemde criteria voldoet, terwijl zij doorgaans al veel meer ervaring aan de top hebben, is eigenlijk veel opzienbarender en zorgwekkender. Echter, dit is iets waar überhaupt niet op in wordt gegaan.

Vrouwen hebben nu eenmaal geen ballen

De toonzetting is dat de vrouwen teleurstellen. Ze passen zich te veel aan en gedragen zich te masculien. Ik denk dat dat waar is. Veel van deze vrouwen proberen zich op die manier te handhaven, en dat is echt zonde. Zonde voor deze vrouwen, zonde voor de bedrijven waar ze werken, zonde voor de mannen waar ze mee samen werken en zonde voor consumenten die van product- en diensteninnovatie zouden kunnen profiteren. We zouden er veel mee opschieten als vrouwen hun eigenheid en vrouwelijke kwaliteiten niet zouden wegstoppen maar die juist als kracht zouden inzetten. Wie weet zouden er dan naar verloop van tijd ook meer mannen komen die aan de genoemde 5 kenmerken voldoen.

Adviezen voor de vuilnisbak

In hetzelfde artikel worden allerlei (tegenstrijdige) adviezen gegeven, waar ik het ter lering en vermaak graag even over wil hebben:

- Vrouwen wordt geadviseerd een mannelijk rolmodel te zoeken, terwijl niet 1 van deze mannen aan alle 5 cruciale kenmerken voldoet, én de kritiek op vrouwen is dat ze zich te  masculien gedragen.

- De vrouwen moeten aansluiting zoeken bij het onderlinge sociale gedrag, maar tegelijk wordt gezegd dat ze “als kat tussen de honden geen hond moeten proberen te worden”.

- De vrouw moet vooral kinderen nemen (!) want dat oogt stabiel en zou goed zijn voor je leiderschapsontwikkeling. Dat laatste geloof ik uit eigen ervaring direct, maar ik ben toch heel benieuwd hoe dat dezelfde topmannen geholpen heeft die naar eigen zeggen 65 uur per week en op onregelmatige tijden werken, en veelal een partner hebben die de opvoeding op zich neemt. Misschien is het feit dat ze zoveel werken en dus niet van dit middel voor leiderschapsontwikkeling optimaal gebruik maken een verklaring voor het feit dat ze de 5 cruciale kenmerken nog niet eigen zijn?
Zo leer je in de opvoeding bijvoorbeeld, na vaak je neus stoten, dat je kinderen geen klonen van jezelf zijn. Iets wat verband houdt met het volgende punt.

- Dat de topmannen het op visie (1 van de 5 kenmerken) niet erg goed doen, blijkt wel uit hun adviezen. Die luiden namelijk vooral dat vrouwen hetzelfde moeten doen als zij zelf gedaan hebben. Meer van hetzelfde dus en jezelf als maatgevend zien. Als vrouwen de  normen en patronen van de mannen overnemen, dan komt het goed. Een mannelijk rolmodel kiezen, veel werken, beschikbaar zijn, een partner kiezen die zijn loopbaan opgeeft en de zorgtaken op zich neemt (benieuwd wat de topmannen van deze mannen vinden trouwens), wel kinderen nemen omdat dat stabiel oogt en het lijkt alsof je dan je leiderschap ontwikkelt, maar er weinig tijd en aandacht aan besteden.

Van ego naar echtheid

Ik denk dat er zowel door topmannen als topvrouwen een meer fundamentele discussie samen gevoerd zou kunnen en moeten worden, namelijk: Hoe gaan wij de ego cultuur en het daarmee gepaard gaande theater (ook wel politiek spel genoemd) doorbreken en gaan we voor lef, echtheid, eigenheid,  leiderschap en samenwerking? Hoe maken we een verschuiving van  het steunen van andere old boys en het in stand houden van het theater, naar een cultuur waarin we het hebben over dat wat er echt speelt binnen het bedrijf, wat er nodig is en elkaar te steunen in het zetten van de stappen om te slagen. Met de daarbij horende open en resultaatgerichte cultuur in het bedrijf, waar veel getalenteerde mensen naar snakken. Dat is hier volgens mij de echt belangrijke vraag.

Het is niet voor niets dat er inmiddels al 750.000 zelfstandigen zijn in Nederland. Dat zijn grotendeels ondernemende, getalenteerde, goed opgeleide, betrokken mensen met visie en kwaliteiten. Die zich op andere manieren organiseren en niet meer bereid zijn om bij grote ondernemingen te werken in functies met titels waarvan we niet eens meer begrijpen wat de buurman doet. Te werken in grootschalige projecten waar de individuele bijdrage uiterst gering is. Waar we ons dan bezig gaan houden met het onderlinge spel en onze positie daarin, om ons ego nog een beetje te kunnen voeden. Waar we in standaardprocessen en IT systemen moeten passen i.p.v. dat we het hebben over hoe we van een klaag cultuur naar eigen inbreng,  verantwoordelijkheid en samenwerking komen. We staan op een overgang naar een ander economisch en organisatie model, maar we vinden het nog lastig hieraan handen en voeten te geven.

Bestuurders, verkoop je ziel

Ik weet zeker dat er bestuurders zijn die ook echtheid willen. Die willen samenwerken en opbouwen. Die werkelijk leiders willen zijn. Hen roep ik op hier iets mee te doen. Want mijn belangrijkste boodschap is dat iedereen zelf verschil kan maken vanuit zijn of haar eigenheid, passie en mentale vrijheid. Kortom: Je ziel verkopen in positieve zin. De vrouw die zich tot topvrouw wil ontwikkelen, de topvrouw die er al staat maar haar vrouwelijkheid ontkent, de topman die het ego theater legitimeert. Er verandert alleen iets als jij als individu verandert. Ieder van ons kan bijdragen aan een wereld waarin goed verdiend wordt, en die wél goed voelt. En dat willen uiteindelijk zowel mannen als vrouwen.
 
Drs. Els van Asperen heeft na een management carrière bij grote bedrijven haar eigen bedrijf Wonderful at Work opgericht. www.wonderfulatwork.com

Vindt u het ook zo moeilijk om op een goede manier tegen een collega te zeggen dat zijn gedrag of houding u irriteert? Hoe reageert uzelf als iemand commentaar op uw handelen heeft? Bij kritiek schieten we massaal in de verdediging, putten ons uit in excuses. Of we worden boos of opstandig, wellicht zelfs gekwetst. Feedback geven is voor veel mensen dan ook lastig. Maar als u nooit commentaar geeft, verandert er ook niets en houdt u dingen in stand.

Wat is de waarde van een MBA? Die vraag kwam in me op toen ik kort geleden een mail kreeg 'Laatste kans: MBA in een dag'. Als je het in één dag kunt doen, wat is dan de waarde van een MBA titel? Als je betaalt voor een opleiding, dan ga je er toch van uit dat iedere dag waardevol is? Enige verdieping in de materie zorgde ervoor dat ik ging twijfelen aan de MBA titel.

Wat is een MBA eigenlijk?
MBA staat voor Master of Business Administration. En dit kun je volgen in heel veel verschillende richtingen, van marketing tot administratie. Een MBA is een soort master diploma, dat geen toegang biedt tot een promotietraject. Een MBA heeft, in tegenstelling tot veel andere soorten diploma's, geen specifieke duur of bepaald niveau van kwaliteit. Er zijn 'goede' en 'slechte' MBA's, waarbij de ingangseisen verschillen. (zie ook Wikipedia)

De waarde van een MBA
Ik herinnerde me een leuk artikel van Monster over de waarde van een MBA. Deze ligt niet in de kennis of de titel, maar in het netwerk dat je overhoud aan de studie. En dat is ergens een zeer begrijpelijk argument: je wordt opgeleid met een een groep mensen die allemaal manager zijn of worden. Dat is ongetwijfeld goed voor je netwerk.

Maar dat is de toegevoegde waarde van een MBA. Dit zegt nog niets over de waarde die de MBA zelf heeft.

MBA's inhoudelijk
Over MBA's inhoudelijk kan ook een en ander worden gezegd. Recent schreef ik een review van Mintzbergs Mintzberg on Management, waarin Mintzberg een kritische houding inneemt over MBA's. Mintzberg stelt dat we MBA's opleiden door hen kennis te geven van economie, psychologie en andere generieke vakken. En dat we dan verwachten dat het wel losloopt in de praktijk. Nee, stelt Mintzberg, we moeten managers opleiden, niet mensen voor een bepaalde titel. Managers moeten in de praktijk goede beslissingen nemen, etc. Juist daar moeten we hen voor opleiden. Dat lijkt me een zeer valide punt.

Waarom noemen we het MBA?
MBA is, zoals ik het nu begrijp, een soort opleiding. Een MBA hebben zegt pas iets als de gevolgde MBA goed aangeschreven staat. En dus is een MBA titel an sich leeg. De enige reden dat we een generieke naam geven aan deze soort opleiding lijkt te zijn dat je zo makkelijk kunt categoriseren. En het staat natuurlijk beter op je CV dan 'een dagje met Ben Tiggelaar'.

Vroeg op de zaterdagochtend kom ik bij het lezen van de Volkskrant een interessant artikel tegen. Er is door deze krant in samenwerking met reputatieonderzoeksbureau Hofkes een onderzoek gedaan onder bestuurders, naar het functioneren van vrouwen aan de top. En wat is daar uit gekomen: ‘vrouwen stellen teleur’. Nog één keer lees ik de kleine intro en natuurlijk kan ik het niet geloven. ‘Het kan toch niet waar zijn?’, gaat er door mijn vroeg ontwaakte hoofd. Dit zet mij aan tot verder lezen.

“Vrouwen in de top zijn net mannen: te veel gericht op status, competitie en een snel resultaat”. Ja, ik herken me er wel weer in, ook al is de volgorde dan misschien iets anders.. Ik wil ook status, resultaat en een beetje competitie geeft een extra prikkel. Wat is daar eigenlijk mis mee? Tot nu toe niks, en ik ga er nog steeds vanuit dat vrouwen aan het bovenstaande iets éxtra’s toevoegen.

Echter, de topvrouwen scoren slecht op deze ‘extra’s’ zoals zelfreflectie en bewustzijn van omgevingssignalen. Hoe kan dat? Mildred Hofkes van het onderzoeksbureau denkt dat het onder andere te maken heeft met de te hoge verwachtingen die men heeft van vrouwen in de top. Hierdoor zou het zo kunnen zijn dat de vrouwen zich mannelijk gaan gedragen en zich te sterk profileren.

Het aantal vrouwen aan de top is niet bepaald groeiende. Waar gaat het mis? Om aan de top te komen moet je als vrouw beschikken over doorzettingsvermogen, vertrouwen in jezelf, sociale vaardigheid en zelfreflectie. Maar verder? Gelukkig worden er tips gegeven door de ondervraagden gericht op hoe je als vrouw dan wel door kan dringen tot de huidige top. Altijd handig, dus ik lees ijverig door!

Hmm, wel aparte tips, zoals bijvoorbeeld: zoek een mannelijk rolmodel, en: neem kinderen, want het opvoeden van kinderen versterkt je leiderschapskwaliteiten. Niet direct tips waar ik iets mee kan. Volgens mij moet het ook prima lukken zonder je vrouwelijkheid aan de kant te zetten en kun je gewoon jezelf blijven. Maar het zoeken van een mannelijk rolmodel spreekt me wel om een andere reden aan. Dan heb je tenminste een goed excuus voor je Brad Pitt screensaver!

“Rogier, We zouden het nogmaals hebben over mijn wens om straks na de geboorte van mijn dochter om de week 1 dag minder willen werken…

Vandaag een literair citaat van Charles Pierre Baudelaire:

"We are weighed down, every moment, by the conception and the sensation of Time. And there are but two means of escaping and forgetting this nightmare: pleasure and work. Pleasure consumes us. Work strengthens us. Let us choose."

Laatst stond er een groot artikel in het FD met als titel “Weggetreiterd door de recessie”. “De economische crisis vergroot onzekerheid op de werkvloer en daarmee de kans op pesten”. Nu worden mensen vandaag de dag ook boos over al dat gepraat over de recessie.”We praten elkaar de recessie in”. “We moeten positief denken en positieve dingen laten horen”. Enzovoort. Ik ben in 1992 gestart in een kleine recessie en heb in de afgelopen zeventien jaar wel een aantal economische dips meegemaakt. Laten we doemdenken en realiteitszin niet met elkaar verwarren! We zitten in een diepe, en mijns inziens lange, recessie. Met hele pijnlijke gevolgen voor heel veel burgers en organisaties. Maar laten we onderzoeken wat we eruit kunnen leren en welke kansen die ons mogelijkerwijs kan bieden. Dat geldt mijns inziens voor al het lijden dat we meemaken. Ontkennen daarvan heeft geen zin. Bagatelliseren ook niet. En klagen, elkaar in de put praten en slachtoffergedrag inderdaad al helemaal niet!

Terug naar het onderwerp: Pesten op de werkvloer. Communiceren over de ander, in plaats van met de betrokkene. Niet altijd kwaad bedoeld overigens. De ander negeren, wegpesten, niet van belangrijke informatie voorzien, enz. Behalve de treiteraars, stiekemerds, eeuwige mopperaars en de sfeerverpesters zijn er ook degenen die de hakken in het zand zetten en die een instelling hebben van “mijn tijd zal het wel duren”. Er zijn vele voorbeelden te noemen.

Het komt niet alleen incidenteel, maar ook structureel in organisaties veel meer voor dan men denkt.  Met als gevolg een hoop meer verzuimdagen, meer langdurig verzuim en een lagere arbeidsproductiviteit. De totale jaarlijkse kosten voor de samenleving zijn beraamd op anderhalf miljard euro. Met dat soort bedragen kun je niet veel, maar het geeft wel aan hoeveel geld en kostbare tijd ermee verloren gaat. In een tijd van toenemende personeelsreductie, saneringen, faillissementen en korte termijnbezuinigingen nemen de spanningen en onzekerheden in organisaties toe. Met alle gevolgen van dien voor het gedrag en de communicatie. De lontjes worden korter, het wantrouwen neemt toe en de verdedigings- en beschermingsmechanismen ook. Met als gevolg een negatieve spiraal en gevangen raken in een stroom van oneigenlijke tik-takreacties, onbegrip, ongewenst gedrag en miscommunicatie. Sluimerende conflicten, pestgedrag en boosheid zijn belangrijke veroorzakers van verzuim. Helaas wordt er te weinig aan gedaan en wordt het door het management veelal genegeerd. Ondanks de verplichting, volgens de nieuwe Arbowet, het aan te pakken. Als het wordt verzwegen, doe je er weinig tot niets aan. Als men het bagatelliseert of afdoet met “zo was het niet bedoeld” en “de ander reageert te heftig en maakt zich druk om niets”, dan is de kans op escalatie groot. En in tijden van recessie nemen pestgedrag, boosheid en  frustraties toe.

Altijd, maar zeker nu dus van belang om eens te kijken naar de oplossingen. Die liggen in het tegengestelde van pestgedrag en boosheid: communiceren met de ander, aandacht schenken aan de gevoelens en gedachten van de ander, de ander van informatie voorzien, een goede en ontspannen sfeer creëren, een positieve houding, openheid, zelfvertrouwen en vertrouwen.

Prachtig zo’n opsomming van hoe het wel moet en hoe we het idealiter willen, maar dat horen en lezen we zo vaak. Maar hoe komt het dat we het tegengestelde daarvan doen? Dat komt door onze schijnpersoonlijkheid. En hoe komen we tot (herstel) van de gewenste situatie? We komen alleen tot effectief en duurzaam herstel van (zelf)vertrouwen door:

- Erkennen en inventariseren van de aanwezige problemen en aandachtspunten
- Analyseren van de geconstateerde concrete problemen en aandachtspunten
- Psychologisch inzicht en inzicht in hoe communicatieprocessen werken
- Leren luisteren naar jezelf en naar de ander
- Zelfrealisatie en de dialoog aan gaan met elkaar daarover
- Afspraken maken met elkaar hoe om te gaan met elkaars persoonlijkheid schijnpersoonlijkheid

Sinds 1992 ben ik daarin werkzaam, via individuele coaching en teamcoaching. Als externe vertrouwenspersoon is het mogelijk er intensief en effectief mee bezig te zijn. Waarbij als bijzonderheid kan worden opgemerkt dat de positieve effecten daarvan ook doorwerken in de privésituatie.
 
Komen tot oplossingen lijkt een moeilijke weg, maar door psychologisch inzicht en concrete handvatten om op fysiek, mentaal, emotioneel, sociaal, relationeel en spiritueel niveau beter met onszelf en elkaar om te gaan, is het weldegelijk mogelijk. En het bijzondere daarvan is dat het leidt tot een eerder herstel van de recessie en tot vermindering van de gevolgen daarvan voor de organisatie. Dat licht ik mondeling graag toe in een persoonlijk gesprek.

Aangezien binnen HR al ruim een decennium (jeetje, zo lang al..)  erg graag geschermd wordt met de rollen van Ulrich, heb ik hierbij een andere, maar dit keer ‘breath taking’ en ‘refreshing’ benadering. En aangezien wat van ver komt vaak beter smaakt en makkelijker geaccepteerd wordt dan de uitspraken van directe collega’s binnen je eigen organisatie:  Dames en heren:  David Firth.

De eerste nieuwe crisismaatregel van het kabinet is genomen: Na een jaar in de WW moet de uitkeringsgerechtigde verplicht iedere baan accepteren die wordt aangeboden. Ook als die baan van lager opleidings- en ervaringsniveau is, lager betaald wordt of in een andere richting is dan waarin hij of zij ervaring heeft.

Assessoren die een selectie-interview als een “gesprekje” beschouwen, verstaan hun vak niet. Wat er tijdens zo’n ongestructureerd gesprekje gebeurt is dat de assessor vrij willekeurige onderwerpen aansnijdt (“Vertel eens iets over jezelf”) en dat de oordeelsvorming via de onderbuik verloopt, wat de Amerikanen ‘gut feeling’ noemen. Een weinig bewust, irrationeel proces. De beloning voor dergelijk geklungel is een zeer lage voorspellende waarde (predictieve validiteit) met een grotere kans op missers. Het risico van missers – de zogenaamde False Positives en False Negatives – hangt wel samen met de Base Rate. Wanneer het een functie betreft die velen uit de kandidatenpopulatie voldoende kunnen vervullen, dat wil zeggen het afbreukrisico is laag – dan heeft geklungel tijdens het interview niet zulke ernstige gevolgen. Afgezien van discriminatie en andere vooroordelen – op zich ernstig genoeg – slaagt onze klungel er in de juiste kandidaten te selecteren, hoewel hij het niet veel beter doet dan een dobbelsteen. De manager in een supermarkt is daar een goed voorbeeld van. De functies zijn relatief eenvoudig – een hoge Base Rate – en het verloop is hoog. De meeste aangenomen kandidaten zullen voldoende functioneren en een misser blijkt al gauw. Voor jou tien anderen. Overigens wil ik niet beweren dat supermarkt managers klungels zijn.

Wat is het nut van managen? Een manager organiseert, heeft verantwoordelijheid. Maar hij maakt niets. Het nut van managen - dat het nut heeft zijn we blijkbaar allemaal eens - is moeilijk eenduidig uit te leggen. Lees bijvoorbeeld Mintzberg on management, de uiteenzetting daar doet blijken dat de taak van managers niet zo eenduidig uit te leggen is als we intuïtief denken.

De meeste mensen vinden het prettig te denken dat zij hun leven in eigen hand hebben. De psycholoog Rotter bedacht meer dan veertig jaar geleden de d

Als ZZP ´er is een strategische en professionele aanpak net zo van belang voor continuïteit als voor beursgenoteerde bedrijven. Ik heb het over interim managers en consultants die zich zelf als eenmansbedrijf moeten verkopen. De principes van bestaansrecht, continuïteit en reputatie vragen om een grondige en goedgekozen aanpak. Een project hebben is mooi, maar tegen de afronding er van moet je al bezig zijn met nieuwe vooruitzicht. Voor de een is dat een geweldig spel dat gretig en handig gespeeld wordt, voor de ander is het een kwelling. Met name voor die tweede groep is de huidige economische crisis een extra last. Zonder crisis is het al moeilijk genoeg. Met deze column wil ik een poging doen om het leven voor met name die laatste een beetje te verlichten, met wat invalshoeken en tips. En de eerste groep nodig ik van harte uit om uit te leggen waarom het allemaal best mee kan vallen als je maar de juiste dingen doet.

In deze eerste column beperk ik mij vooral tot enkele basis principes, die gaan over jou en je dienst en de markt.

1. Weet wat je wilt
Vraag jezelf af met welke diensten je echt de markt in wil gaan. Bepaal je keuze en laat die afhangen van het gemak waarmee je ze kunt bieden. Iets waar je echt goed in bent en dat bovendien economisch rendabel is zet je boven aan je lijstje. Wees je bewust van de echte behoefte  in de markt naar diensten die jij wilt bieden. Denk na over zaken als specialist of allrounder. Specifiek en niche player zijn of als generalist een breed aanbod doen. Geloofwaardigheid behouden is voor een generalist een uitdaging op zich. Jij weet dat je het allemaal kunt maar hoe breng je dat over. Maak je dienst of het product wat je wilt aanbieden persoonlijk.

2. Maak een strategie
Hoe kom je van a naar b ofwel van product/dienst naar de markt/klant. Heb je al een marketingplan? Moeilijk? Valt best me. Hou het simpel en overzichtelijk.  Doe aan portfolio management, product markt combinaties. Zoek markten (klanten) die bij jou passen en waar vraag is naar jou specifieke diensten. Zorg voor  budgetruimte voor acquisitie en promotie middelen? Doen. De fiscus betaalt mee, dat scheelt al gauw in je feitelijke kosten.  Welke middelen zet je in om attentiewaarde te creëren, je boodschap helder naar buiten te brengen, etc. Wat is je onderscheidende waarde en hoe vertaal je die in een salesstory. Kun je een prospect in een minuut uitleggen wat jij kan doen voor hem en waarom hij juist jou moet hebben? Is je prijs/kwaliteitverhouding in orde. Welke referenties kunnen helpen om vertrouwen te wekken?

3. Ken je concurrenten
Wie zijn ze, bij welke klanten zitten ze. Waarom worden juist die gevraagd? Wat zijn hun specifieke kenmerken en succesfactoren en wat kun je van ze leren. Daar kom je achter ondermeer door het te vragen aan de betreffende persoon of instantie. Aarzel niet om mensen te  benaderen en ze te prikkelen om jouw vragen te beantwoorden. Netwerkbijeenkomst zijn daar uitgelezen platforms voor. Wees creatief, standaard oplossingen helpen in tijden van crisis tijd een stuk minder als je wilt opvallen.

4. Ken de markt
Als je eenmaal hebt vastgesteld met welke diens(en) of producten je een propositie wilt doen, oriënteer je dan op dat deel waar die vraag is. Hoe ziet die markt er uit? Wat zijn koopmotieven, hoe wakker je die aan? Hoe kom je binnen? Bedenk dat onderscheidend vermogen hier essentieel is.  Is coaching jouw product, ga dan na bij welk soort klanten die vraag opportuun is en hoe je die bereikt. Met welk soort behoeften kan jouw coaching die klant verder helpen. Benoem liever het resultaat dat je voor die klant gaat bereiken dan de inspanning die je levert. Output, in termen van oplossingen en resultaten die jij kunt bieden, klinken aantrekkelijker dan competenties of inspanningen.

5. Stel prioriteiten
Ook voor jou als zelfstandig werkend professional  geldt dat tijd een schaars goed is. Ga daar goed, dus selectief, mee om. Maak dagplanningen, bepaal wat je op een dag in ieder geval gerealiseerd wilt hebben. Een bekend verschijnsel is dat als je eenmaal in een betaalde klus zit, je al het andere geneigd bent uit je handen te laten vallen. Daarom is dag-, week, maandplanning en priorisering van belang.  Maak onderscheid tussen dringend en belangrijk. Volgens Covey worden belangrijke zaken die je op tijd op pakt nooit dringend. Als iets wel ineens dringend is kom je altijd in een timesqueeze en dat gaat ten koste van kwaliteit en rendement op andere terreinen.

6.  Personal branding
Bedenk dat jij als persoon, hoe je als mens in elkaar zit, op zich al een wandelende verzameling USP’s  bent.  Zorg dat je ze kent, benoem je USP’s en  communiceer die met de juiste verpakking en middels de juiste kanalen. Waarin ben jij onderscheidend, wat voeg je als mens toe aan het product dat je biedt of aan de klant die jou inhuurt. Als die persoonlijke kenmerken passen bij de cultuur, werkstijl of heersende waarden van jouw prospect dan heb je een dikke streep voor. Maak dat duidelijk, expliciteer dat in je aanloopfase en benadruk al die bijdragende kwaliteiten subtiel en onopvallend als je binnen bent.


In mijn volgende column vervolg ik met het belang van gezien te worden, de rol en het managen van tipgevers en hoe je krachtiger en effectiever acquireert als je weet welke rol je eigen state of mind heeft. Intussen kijk ik ui t naar reacties, aanvullingen en vooral succesverhalen in acquisitie uit d eigen praktijk.

Mijn favoriete management literatuur is die literatuur die in het verleden is geschreven. En dan bedoel ik een ver verleden. Lees historische romans met een bedrijfsmatige bril en je zult ontdekken dat, hoewel we vinden dat we in een hele complexe tijd leven, die heel wat vraagt van onze intelligente vermogens, er eigenlijk geen klap is veranderd. We zijn exact hetzelfde als honderden jaren geleden. Dat is geruststellend en inspirerend, collegae! Want als we hierdoor ons menselijk DNA (lees onveranderlijk gedrag) begrijpen, dan begrijpen we ook dat veranderingen doorvoeren uiteindelijk niet zo erg ingewikkeld is.. Het enige wat je moet begrijpen is hoe mensen (vooral jezelf!) sporen.. En dat als je dat niet begrijpt,  je de grootste ellende op jou en je organisatie afroept.  Met genoegen heb ik de onderstaande tekst gelezen uit Oorlog en Vrede van Leo Nicolaj Tolstoj. Ik weet het , veel werk om te lezen, bij elkaar 1522 bladzijden, maar te prefereren boven ´hoe word ik een rat´ of soortgelijke toiletlectuur.. Geloof me. Dump je kinderen 2 maanden op zeilkamp, de Efteling of het kinderparadijs bij Ikea en lees!

 

Uit L.N.Tolstoj, Oorlog en Vrede

“Ernst Heinrich Adolf von Pfuel (1779 -1866, Chef generale staf van het Russische leger in 1812 ) was een van die hopeloos, onwrikbaar zelfverzekerde lieden, zelfverzekerd tot aan het martelaarschap toe, zoals alleen Duitsers zijn, omdat alleen Duitsers hun zelfverzekerdheid baseren op een abstract begrip – de wetenschap, dus op de veronderstelde kennis der absolute waarheid. Een Fransman is zelfverzekerd omdat hij zichzelf persoonlijk, zowel lichamelijk als geestelijk onweerstaanbaar acht voor vrouwen en mannen beide. Een Engelsman is zelfverzekerd omdat hij onderdaan is van de best georganiseerde, de meest glorieuze staat der wereld en hij daarom, als Engelsman, altijd weet wat hij hoort te doen, en weet dat alles wat hij als Engelsman doet, ongetwijfeld correct is. Een Italiaan is zelfverzekerd, omdat hij opvliegend is, en zichzelf en anderen gemakkelijk vergeet. Een Rus is zelfverzekerd, juist omdat hij zich nergens iets van aantrekt, niets weten wil, aangezien hij niet gelooft dat men iets houdbaars weten kan. De Duitse zelfverzekerdheid is de ergste van allen, sterker en afstotender dan welke ander ook, omdat hij zich verbeeldt, dat hij de waarheid kent, - pure wetenschap- een wetenschap en dus een waarheid die hijzelf gegrond heeft, maar die hem heilig is.

Pfuel hoorde blijkbaar tot dat slag.

In 1806 was Pfuel een van degenen geweest, die verantwoordelijk waren voor het plan de campagne dat uitliep op Jena en Auerstadt, maar in deze beide rampen kon hij met de beste wil geen enkel bewijs zien, dat zijn theorie feilbaar was. Integendeel, de afwijkingen, die men zich ten aanzien van zijn theorie veroorloofd had, waren, naar zijn mening, de enige oorzaken van het rampspoedig verloop, en met een vrolijk sarcasme dat typerend voor hem was, placht hij te zeggen ‘Ich sagte ja, dass die ganze Geschichte zum Teufel gehen wurde’. Pfuel was een van die theoretici die hun theorie zozeer liefhebben, dat zij het object van de theorie uit het oog verliezen – de praktische toepassing ervan. Zijn liefde voor de theorie deed hem alles haten, en hij wenste er niet naar te luisteren. Hij verheugde zich zelfs over de mislukkingen, want mislukkingen die voortvloeiden uit praktische afwijkingen van de theorie, vormden voor hem slechts het bewijs dat zijn theorie juist was, en de werkelijkheid niet deugde.”

 

Heerlijk actueel toch?

‘Hele hordes afgestudeerde p&o’ers aan een hbo-opleiding denken met een vervolgstudie op universitair niveau beter af te zijn. Een masterstitel is goed voor mijn carrière, en dan kan ik als ik ga werken meer verdienen', geven ze op als motief. Terwijl bedrijven als het gaat om HRM’ers juist zitten te springen om mensen die met hun handjes willen wapperen! Het is on-ge-lo-fe-lijk om welke verkeerde redenen mensen doorstuderen aan een universiteit. Dan moet je niet het HRM-vak kiezen. Deze groep moet gaan werken en met ervaring op zak later eventueel in deeltijd een universitaire graad halen. Daar ben je veel beter mee af als HRM’er’.

Zou deze consultant gelijk hebben? Met een hbo-diploma bewijs je over een goed stel hersens te beschikken, ben je een praktijkmens en mag je jezelf waarmaken in de praktijk. Immers, voor de meeste functies in het HRM-gebied worden hbo’ers gevraagd. Grote denkers zijn niet in groten getale aanwezig in het HRM-vak. Toch?

Het moeilijke aan prestatieloon is dat uitkering ervan afhankelijk is van waarden. En dat met waarden kan worden gespeeld. Met de huidige staat van banken en de extravagante salarissen in het verleden is prestatieloon in een ander licht komen te staan. Blijkbaar is er toch iets niet optimaal aan prestatieloon. Is het onmogelijk alle factoren in acht te nemen? En is het mogelijk om prestatieloon wél goed toe te passen? Vanuit die vraag volgt hieronder een blik op een heel andere branche: de sport.