De toekomst…

Jongeren hebben de toekomst.
Een toekomst waarin het sociale netwerk belangrijker is dan het individu.
Een toekomst waarbij geen grenzen meer bestaan.
Een toekomst waarin communicatie met de hele wereld mogelijk is en communicatiemiddelen voor iedereen bereikbaar.
Een toekomst waarin mensen met elkaar omgaan op basis van hun interesses en niet op basis van hun, afkomst, leeftijd of sociale klasse.
Een toekomst waar mensen elkaar serieus nemen en elkaar beoordelen op basis van persoonlijke eisen in plaats van maatschappelijke normen.
Een toekomst waar gewerkt wordt om te leven en niet geleefd wordt om te werken.
Een toekomst waarbij het privéleven belangrijker is dan ooit.
Een toekomst waarbij niet alleen wordt geluisterd maar ook wordt gedaan.
Een toekomst waarbij persoonlijke en professionele ontwikkeling een eerste levensbehoefte is.
Een toekomst waar mensen steeds slimmer worden en hiermee doen waar ze zelf zin in hebben.

Een toekomst met ambitieuze en resultaatgerichte medewerkers.
Een toekomst zonder vaste werkplekken, zonder vaste werktijden, zonder vaste loopbaan.
Een toekomst waarbij privé en werk door elkaar heen lopen. Waar deeltijdwerken de norm is en een goed salaris relatief. Waarin oude statussymbolen verdwijnen en status niet meer belangrijk is.
Een toekomst waarin de doelen van de medewerker worden geaccepteerd en gestimuleerd. Een toekomst waarin men zich niet meer flexibel op moet stellen maar gewoon flexibel is.

De toekomst…zijn we er klaar voor?

Voor het eerst zullen er drie generaties werkzaam zijn op de werkvloer met zoveel onderlinge verschillen in gewoontes en opvattingen over arbeid. De babyboomers (1945-1955), de generatie X (1960-1985) en de generatie Y (1988-1995) zullen met elkaar moeten samenwerken en de leidinggevende zal zich bewust moeten zijn van ieders behoeften. Verschillen in arbeidsethos, ontwikkelbehoeften en gewenste arbeidsvoorwaarden maakt dat er een ware generatiekloof bestaat op de werkvloer. Het is aan de organisatie: leidinggevenden en HR om deze generatiekloof zo ver mogelijk te dichten en tegemoet te komen in ieders behoeften.
Om de generatiekloof tussen de verschillende generaties op de werkvloer zoveel mogelijk te dichten zijn een aantal zaken belangrijk:

Tips
Zorg dat de verschillende generaties zich mengen door ze bij elkaar op de werkplaats te zetten of door de organisatie zo in te richten dat zij vaak met elkaar in contact komen en samen moeten werken.
Informeer de medewerkers over de verschillen in generaties. Als iedereen elkaars behoeften weet zullen zij elkaar ook beter begrijpen en accepteren. De kenmerken per generatie blijft toch altijd een generalisering. Daardoor wek je ook een gesprek en discussie op waardoor de medewerkers elkaar nog beter leren kennen. De individuele behoeftes per persoon komen dan naar voren.
Laat de medewerkers elkaars talenten ontdekken en deze toepassen in de organisatie. Dit bevorderd het productie- of dienstverleningsproces en komt de teamspirit ten goede.

Tools
Kantooreilanden waar medewerkers van verschillende generaties bij elkaar zitten. Geef de oudere generatie iets meer privacy en ruimte om in hun behoeften te voldoen, maar sluit ze niet af van de anderen.
Bijeenkomsten over de verschillende generaties op de werkvloer. De HR-afdeling kan dit organiseren en de juiste informatie verschaffen. Door met elkaar in gesprek te gaan kunnen er nieuwe ideeën komen om beter om te gaan met de verschillen. Het is daarbij belangrijk om de medewerkers mee te laten denken.
Talentmeetings om elkaars talenten te ontdekken en te benutten. (zie paragraaf 7.2)

Vooral generatie Y, de nieuwe generatie op de werkvloer, vergt extra aandacht. Zij zijn opgegroeid met enorme voorspoed en zijn overtuigd van hun eigen kunnen. Het is een generatie die organisaties met enorme overtuiging zal betreden en menig ander werknemer zullen verrassen met hun ambitieuze instelling.

Tips
Biedt ze ontwikkelmogelijkheden aan voor de toekomst. Doe dit niet over een te lange periode, want de young professional van nu wil zich snel ontwikkelen en zo snel mogelijk resultaat zien.
Maak geen loze beloftes! Kom de ontwikkelafspraken na.
Laat ze zelfstandig werken en de weg naar het resultaat zelf invullen.
Laat de nieuwe young professional zijn of haar sociale netwerk onderhouden door hyves, MSN, Bloggen, enz. (in bepaalde mate) toe te staan.
Biedt ze flexibele arbeidsvoorwaarden die ze voor een groot deel zelf in kunnen vullen.
De young professional werkt graag in een informele werkomgeving en wil plezier beleven in het werk.
Alles went, behalve een compliment!

Tools
Persoonlijk ontwikkel plan. Hiermee kun je de persoonlijke ontwikkelroute van een medewerker uitstippelen en weet de medewerker waar hij of zij aan toe is.
Projecten. Laat de young professional zoveel mogelijk in projecten werken met een hoge zelfstandigheid.
Flexibele werkplekken en werktijden waardoor de medewerkers kunnen kiezen waar en wanneer zij hun werk verrichten. Dit geeft de young professional de kans om een goede balans tussen werk en privé te vinden. Van de werkgever vereist dit een mate van vertrouwen naar de medewerkers toe.
Arbeidsvoorwaarden à la carte. Laat de nieuwe medewerkers zelf de secundaire arbeidsvoorwaarden invullen. Zo kom je niet alleen de young professional tegemoet maar ook de andere generaties. Een oudere medewerker zal eerder een auto van de zaak willen dan een young professional die eerder voor meer vrij tijd zal kiezen.
Personeelsborrels. Vergeet niet de personeelsfeestjes. De nieuwe generatie hecht hier veel waarde aan en het komt de teamspirit ten goede.

Belangrijk is dat de leidinggevende zich bewust is van de kenmerken en behoeftes van de verschillende generaties en daar op je juiste manier mee om gaat. Uiteindelijk stuurt een leidinggevende zijn medewerkers aan vanuit de visie van de afdeling of organisatie. Deze visie moet voor iedereen hetzelfde en helder zijn. Men moet samen naar één gezamenlijk doel. Als een leidinggevende zich bewust is van de kenmerken en behoeftes van zijn medewerkers, kan hij hier rekening mee houden in zijn handelen.

Interesse in de scriptie van Eline? Lees hier de hele scriptie!

‘’It's this simple: You are a brand. You are in charge of your brand. There is no single path to success. And there is no one right way to create the brand called You. Except this: start today’’ Tom Peters.

Mijn naam is Maaike Baartman en ik ben afgestudeerd aan de Haagse Hogeschool. Hier heb ik een Europese studie gedaan met als specialisatie communicatie management. Mijn afstudeerscriptie (geschreven in het Engels) gaat over de, in Nederland opkomende, trend personal branding als communicatiestrategie voor ‘young professionals’. Met andere woorden, hoe kunnen ‘young professionals’ optimaal gebruik maken van hun eigen persoonlijke merk bij het betreden van de arbeidsmarkt.

In mijn scriptie geef ik uitleg over de trend personal branding. Daarnaast leg ik een relatie tussen de communicatiestrategie branding en personal branding, door verschillende communicatiemethodes te gebruiken. In het derde hoofdstuk ga ik in op de bekendheid van personal branding in Nederland. Ook noem ik enkele andere trends op de arbeidsmarkt die in relatie zijn met personal branding en ‘young professionals’.

Een persoonlijk onderzoek onder 178 mensen, waaronder ‘young professionals’ en werkgevers, heeft geconcludeerd dat men in Nederland nog niet erg op de hoogte is van personal branding. Wel kan er een zekere potentie gevonden worden. ‘Young professionals’ staan open voor het concept en denken dat personal branding in hun voordeel kan werken bij het vinden van een baan. Een andere uitkomst van het onderzoek is dat ‘young professionals’ de communicatiemiddelen die belangrijk zijn voor personal branding kennen (blogs, podcasts, business card, persoonlijke website, sociale netwerken). Het probleem is alleen dat zij deze middelen niet optimaal inzetten of soms zelfs helemaal niet gebruiken bij het creëren van naamsbekendheid.

Als aanbeveling heb ik een gids gemaakt die gebruikt kan worden door ‘young professionals’ met informatie en tips over de stappen die zij kunnen nemen bij het creëren van een  ‘personal brand’. In Amerika is personal branding een groot begrip. Veel mensen passen het al dagelijks toe in hun leven en carrière. Naar mijn mening is het een uitdaging voor Nederland om hetzelfde niveau van begrip en waardering te bereiken als in Amerika.

Momenteel schrijf ik af en toe artikelen voor het online magazine van Tom Scholte. Hierin vertel ik onder andere over de recente ontwikkelingen op het gebied van personal branding.

Ik hoop dat mijn scriptie interessant is, veel lees plezier!

Maaike Baartman. Wilt u mijn scriptie lezen? Stuur dan een mail naar m.j.baartman (at) live.nl.

De maatschappij en de daarin opererende organisaties zijn continu aan verandering onderhevig. Momenteel uit zich dit in het steeds meer erkennen van de mens als belangrijke individuele kracht. In de maatschappij wordt deze ontwikkeling de humanisering genoemd. Organisaties zien mensen steeds meer als een concurrentievoordeel.

Dit concurrentievoordeel dient ten volle te worden benut, dus het in bezit hebben van kwalitatief goede medewerkers is van groot belang.
Om er voor te zorgen dat het menselijke kapitaal passend is en ten volle wordt benut wordt er steeds naar nieuwe middelen gezocht. Ook hierin is een trend te ontdekken, waarbij steeds meer organisaties niet zozeer selecteren op werkervaring en kwalificaties, maar steeds meer op de competenties die een persoon bezit. Echter, ook hier zal in de toekomst verandering in komen. Competenties hangen namelijk sterk samen met de persoonlijkheid van een persoon. Vanuit deze persoonlijkheid kunnen gedrag en competenties worden geanalyseerd. Er zijn reeds enkele bedrijven die deze belangrijke factor meenemen, maar er wordt nog niet serieus werk van gemaakt.

Naast deze algemene maatschappelijke ontwikkeling lopen een aantal ontwikkelingen op organisatieniveau. Deze kenmerken zich vooral door het steeds dynamischer worden van organisaties, waarbij de functie-inhoud sneller veranderd dan voorheen. Het menselijk kapitaal van de organisatie zal mee moeten kunnen in deze functieverandering, maar in hoeverre weten organisaties of dit mogelijk is?

Zo ook de functie p&o. Deze functie heeft reeds vaker ter discussie gestaan, waarbij organisaties zich afvragen wat de toegevoegde waarde van p&o is. Door de opkomst van grote HR-centra worden steeds meet operationele p&o taken uitbesteed, en laait deze discussie opnieuw op.
P&o zal dus, om zich voor te bereiden op deze toekomst, moeten veranderen. Om dit te doen zal er moeten worden gekeken op welk gebied p&o wél van toegevoegde waarde kan blijven. Experts hebben dit reeds erkent en geven aan een vijftal rollen voor p&o te zien in de toekomst. Om een organisatie een goed inzicht te bieden in de toekomstige functie van p&o en zijn rollen, dient er te worden gekeken naar de taakgebieden, competenties en de hieraan te koppelen persoonlijkheideigenschappen.

De centrale vraag die voor mij hierbij luidde was dan ook hoe dit toekomstige profiel van p&o er uit zou gaan zien, waarbij ik profiel definieer als een geheel van taakgebieden, competenties en daaraan gekoppelde persoonlijkheidseigenschappen.

Allereerst heb ik de aanleiding tot deze vraag uitgebreid vanuit verschillende niveaus bekeken. Vervolgens heb ik onderzocht welke algemene toekomstige taakgebieden p&o kent. En hierna heb ik de taakgebieden per rol onderzocht en beschreven.

Dit heeft geresulteerd in een eerste deel van het profiel met daarin de taakgebieden globaal en per rol beschreven. Vanuit die taakgebieden heb ik de kerncompetenties gedefinieerd. Deze kerncompetenties kunnen worden gekoppeld aan passend en niet-passend gedrag. Het passende gedrag is uiteindelijk meetbaar gemaakt in een persoonlijkheidsprofiel, middels de Big-Five persoonlijkheidstheorie.
Dit in zijn totaliteit vormt een profiel waarin alle facetten van de toekomstige positie van p&o aanwezig zijn. Alle aspecten zijn dusdanig beschreven, dat ze niet specifiek op één bedrijf gericht zijn, maar een generaal beeld geven van de toekomstige positie.

Organisaties kunnen hierbij zelf bepalen welke rol of combinatie van rollen voor hun passend is in de toekomst. Door de overige rollen af te dekken, krijgt men vervolgens een goed beeld wat er van p&o verwacht wordt in de toekomst zodat organisaties deze transformatie succesvol kunnen laten verlopen.
Als aanvulling hierop heb ik tot slot een praktische handreiking gegeven in hoe men tijdens de selectie te werk kan gaan om persoonlijkheid meetbaar te kunnen maken in gesprekken.

Mijn scriptie kunt u hier vinden.

Veel organisaties nemen tegenwoordig een team gebaseerde structuur aan waarin teams verantwoordelijk zijn voor belangrijke organisationele producten (Osterman, 1994; McDermott, 1999; De Dreu & Weingart, 2003; Ellis, Hollenbeck, Ilgen, Porter & Moon, 2003). Eén van de veronderstelde bekwaamheden van teams is dat teams oplossingen weten te bedenken voor problemen die zich afspelen in snel veranderende, competitieve omgevingen (Esquivel & Kleiner, 1997). Door informatie en ideeën met elkaar te delen en te combineren in oplossingen blijft het kennisniveau binnen een organisatie op peil, waardoor organisaties beter kunnen functioneren in competitieve omgevingen. Met andere woorden, het is voor organisaties van groot belang om te leren (Luo & Peng, 1999).